三、供应链管理为客户实现价值的案例分析

惠普公司成立于1939年，惠普台式打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式打印机销售量的稳步上升，库存也大量地增加。为此，惠普公司实行了新的供应链构筑方案。重新设计的供应链如图1—3所示。

在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试及通用型总机装配，这一过程包括将电子组件（诸如ASIC、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；将电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板组装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产的通用打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商安装与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的产品说明书，完成整机包装后由当地经销商销售到消费者手中。同时，在产品设计上也做了一定的变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量库存以满足不同需求的情况。原来需要7周的成品库存量改造后只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装厂与总装厂之间也基本实现无库存生产。

通过惠普公司的案例可以看出，供应链的各个组成部分运作的协调程度越高，相互之间的交易成本就越小，创造的顾客价值也就越大。只有以顾客为导向，不断完善流程，形成各个关键资源的共享与传播才能不断创造最大化的客户价值。