一、在产业组织变革中实施供应链管理的必要性

1．应对产业组织的复杂性

产业组织的垂直解体，使得原本“纵向一体化”模式的企业在世界500强中基本消失了，取而代之的是横向联合的合作伙伴关系。例如，波音公司从来没有自己完整地生产过一架飞机，它在全世界共有数百个合作伙伴为其生产各种各样的零部件，并完成各种各样的业务。随着产业功能的逐渐剥离，各种供应链功能环节分散到越来越多的供应链参与者中，这就增加了整个产业组织的复杂性和动态性。因此，只有将企业内部的供应链管理延伸和发展为面向外部资源的供应链管理，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作，把供应链成员企业分散的计划纳入整个供应链的计划中，才能实现资源和信息共享，从而增强供应链在复杂市场环境中的整体优势。

2．应对规模经济的实现

传统上实现规模经济的主要方式是依靠单个企业规模的自我拓展或借助并购扩大企业规模。但是企业规模的扩大具有自身的内部边缘性：在企业趋于最具经济规模之前，扩大其规模可以实现规模经济；当企业的生产经营规模扩大到一定程度之后再继续扩大，此时会导致经济效益下降、组织结构重叠、互相摩擦、规模不经济的现象。成功的供应链管理能为企业带来“看不见的收入”，可以使企业在更大范围内实现专业分工，有效地降低生产成本、交易成本、组织成本等，无须企业扩大自身规模而实现规模经济。而供应链协作中产生的信任机制使企业之间共担风险，利益共享，相互支持，有利于降低经营管理成本，形成规模经济。

3．应对不断提高的全球化

随着经济全球化趋势的日益明显，企业的经营范围不再局限在国内，而是向国际范围扩展，企业面临的竞争对手也扩展到外资企业和跨国公司。不断提高的全球化程度也增加了供应链的实际长度和跨度。拥有更广泛的顾客或供应商意味着提前期的延长和交货中断机会的增加，金融系统的变化以及语言文化的差异同样也影响到供应链的运作。这就需要通过全球供应链管理运作模式，在强调信息共享、整体协调的前提下，注重不同地区的差异化管理，有针对性地形成对不同渠道的管控。

4．应对竞争的压力

产业组织结构的垂直解体造就了一批外包非核心业务、专注于品牌经营的品牌商，同时也培养了一批以专业技能见长的供应商；专业化的分工合作使产品从研发到生产再到终端交付的时间得以显著缩短，产品的更新换代愈发迅速，企业之间的竞争也就日益激烈。随着产品和技术可拆分、可模仿性的增强，产品间的差异日益减小，在这样一种市场环境下，谁的供应链更敏捷、更高效、更灵活，谁就能够抢占市场的先机。而这往往要考验供应链核心企业对供应链合作伙伴关系的维系和利益的共享，以确保整个供应链的稳定，降低转换成本。