第2节 成长型企业战略机制构建

“机制”一词源于机械设计与制造领域，20世纪50年代被引进管理领域。在我国，20世纪80年代国有企业推进改革的过程中，曾经广泛使用“管理机制”一词。从成长型企业的实际情况来看，战略机制是最为薄弱的一个环节，不少成长型企业内部管理混乱，尚未形成科学、合理的战略管理机制，不利于企业战略机制构建。因此，能否培育基于战略的内部管理机制，成为决定成长型企业能否持续健康发展，并具备较强竞争力的关键因素。

一、企业战略机制

企业战略能否落地，关键要看企业有没有形成有效的战略机制。如果战略机制缺失，哪怕企业愿景很美好，发展战略很清晰，仍然是“猴子捞月——一场空”。战略机制是战略落地的有效保障。所谓企业战略机制，是指企业经营活动的方略和策略及企业经营活动的方式、方法和手段的总和。建立长效的领导体制和工作机制是企业战略机制的重要内容。

企业战略机制主要包括利益协调机制、调控机制、管理监督机制、社会预警体系和应急管理体制等内容。这些要素之间借助一定的委托代理关系、经济责任关系组合到一起。各要素之间由相应的利益驱动、社会与情感影响等原理决定特定的内在机能。这些决定内在机能的原理，也就是构成企业战略机制的机理。

企业战略机制由以下三个部分组成。

1．制度化平台

企业管理平台是企业管理制度的规范性实施与创新性活动的产物。企业在成长过程中，需要经历不同的发展阶段。各个阶段所经历的时间可长可短，但必然是逐步发展，不可超越的。对成长型企业来说，为了实现持续成长，建立一套完整、规范的管理制度是相当重要的。许多成长型企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性。

2．战略决策体系

为了加强企业战略决策管理，就需要建立企业战略管理决策体系。

战略决策体系可以从制度、机构和方法三方面展开。

（1）从决策制度来看，包括重大问题集体决策、专家咨询、科学决策程序、决策责任和民主决策监督等。

（2）从决策机构来看，要建立专门的评审机构，组成人员中要包括不同专业知识和经营经验的成员。爱迪思（1997）认为，一个成功的管理团队，需要业绩创造者（Producer）、行政管理者（Administrator）、企业家（Entrepreneur）和整合者（Integrator）四个关键的角色。选取这四个角色的第一个字母，组成PAEI管理角色模型。爱迪思认为，没有一个管理人员能够单独应对企业的所有挑战。面对日益复杂的生存环境，任何企业都需要一个管理团队。在现实当中，管理团队可能超过或少于这四个角色，其中P角色关注的是短期目标，能带来短期效益；A角色关注的是短期控制，能带来短期效率；E角色关注的是长期目标，能带来长期效益；I角色关注的是长期控制，能带来长期效率。一个完善和理想的决策需要同时关注长短期的效益和效率。

（3）从决策方法来看，成长型企业要做的工作是要使企业决策科学化，避免个人独裁专政，避免政出多门，出现锅里斗。阿里·德赫斯（1998）根据其在皇家荷兰壳牌集团工作的经历，总结出河流型企业系统内存在三代人的互相接替：30岁左右的新生代不断地接受着上司和同事们的归类和评价；37～40岁左右的员工逐渐释放出的潜能渐趋稳定，部分在企业中已占据领导席位；50多岁的员工成为企业最高级别的管理者。不同年龄层次的管理者可能代表着不同的角色。

3．战略执行力

执行力的维持，需要从战略、人员、制度和文化层面展开。成功的执行其实并没有什么秘密，关键在“做”。“执行力”是否到位，既反映了企业的整体素质，也反映了企业领导的观念、素质和心态。要提高企业执行力，就需要把工作重点放在执行部门的管理人员身上。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手里，因此，执行力是企业管理成败的关键。

二、战略评价标准

企业战略机制是否有效，需要进行评价。战略机制的评价需要科学的战略评价标准。有关战略评价标准的问题，不同的学者从不同角度进行了研究。

1．伊丹敬之的战略评价标准

日本战略学家伊丹敬之（1992）认为，优秀的战略是一种适应战略，战略要适应技术、竞争和客户等外部环境因素，也要适应资产、人才等内部资源，还要适应企业的组织结构。企业家在制定优秀战略时需要权衡七个方面的评价标准，见表3-7。

2．乔治·斯坦纳的战略评价要素

美国战略学家乔治·斯坦纳（2001）认为，评价战略时需要考虑六个要素，见表3-8。

3．Rumelt的战略评价标准

英国战略学家Rumelt（1979）提出了可用于战略评价的四条标准，见表3-9。

三、成长型企业战略机制培育

战略管理水平与企业成长之间并非是一一对应的线性关系。当企业战略机制适应企业成长时，企业将能实现较快成长；反之，将阻碍企业的成长。进入成长期后，企业在经营运作过程中会出现各种新的问题，制约企业的进一步发展，延缓或阻碍其迈向成熟阶段的步伐。企业需要构建合适的战略管理机制，用以解决企业成长过程中遇到的各种问题。

（1）建立科学、系统的制度体系。成长型企业能否持续发展，制度创新是关键。科学系统的制度体系包括三个方面内容：一是制度和流程规范化。企业在成长过程中需要重视制度建设，形成按制度办事的习惯。流程是战略实施的固化，也是战略实施的制度保障。二是及时调整组织结构。组织结构决定了目标和决策的建立及企业的资源配置。因此，组织结构调整要与战略匹配。三是加强干部队伍建设，激励员工参与，提高执行力。干部队伍和员工是执行的主体，是体现战略意图的关键。没有干部队伍和员工的参与，再正确的战略和经营思路也会偏离方向，不仅无法实现战略目标，还可能给企业带来灭顶之灾。

（2）强化以市场为导向、以客户为中心的营销策略。市场是企业的生命线，产品和服务有市场，企业才能更好地生存发展；一旦产品和服务丧失了市场，企业就会被淘汰。企业进入成长阶段后，需要进一步完善以市场为导向、以客户为中心的营销策略。具体是：一是细分市场，找准定位。要有针对性地开展市场调研，分析市场环境，做好市场细分，准确寻找市场空隙和竞争对手的弱点，填补市场空白。二是加强客户关系管理。要建立健全的客户关系管理和市场信息反馈制度，了解客户需要，与客户建立密切联系。三是导入体验营销。从客户角度出发，让客户参与制定各项经营与服务决策。四是加强客户满意度管理。树立服务意识，提高客户满意度。

（3）提升企业形象和公司品牌价值。企业最长远的资本就是声誉。由于产品和服务在技术和质量等方面的复杂性，在企业和消费者之间容易出现信息不对称的问题，从而导致消费者在产品选择上越来越依赖品牌。成长型企业需要重视对现有品牌资源的开发和利用，使品牌生命得以延长，品牌价值不断增值，品牌的市场份额不断扩大。具体为：一是科学评估品牌实力，做好品牌维护。二是改进产品品质，巩固消费者的品牌忠诚，维护品牌声誉。三是通过市场细分，强化品牌特色。四是维护产品品牌形象与企业形象的统一。

（4）培养创新型企业文化。从本质上来说，企业文化是一种价值观和行为准则，具有组织惯性。很多成长型企业战略转型失败的一个重要原因就是在进行战略转型时，原有的企业文化会形成核心刚性，制约员工的思维方式，限制企业员工以及企业行为的选择。在知识经济时代，以知识、能力为代表的要素在企业经营与管理中的地位已经日益彰显，因此，成长型企业要克服旧有的思维惯性，持续推进创新型企业文化建设。