三 研究假设

（一）团队跨界行为与创新绩效的关系

Ancona和Caldwell（1988）将团队跨界行为划分为使节行为、任务协调行为和侦测行为三个维度。使节行为是团队为了获取信息、资源和外部支持，与高层领导、外部客户等比跨界团队具有更大权力的相关方进行的跨界活动，如说服他人接受团队决策、获取资源、保护团队等行为。根据资源依赖理论，获得更多现实或潜在资源是提升团队创造力的基本途径^［21］。新产品开发团队通过定期向高层领导汇报项目进展，阐明团队活动的价值，表达团队的期望，能够赢得高层管理者更多的支持和决策承诺，有利于帮助团队获取创新所需的资金投入、人员支持等，进而有助于提升团队创新绩效。

任务协调行为是指团队以协调工作并获取反馈为目的与外部相关方进行的跨界活动，如与其他团队共享创新资源、协调工作任务和职责、获取外部反馈信息等。任务协调行为促进了各关联方的合作，能够帮助团队建立良好的横向关系，团队间通过定期和临时性会议来分享见解和信息，共享创新资源，有利于团队整合多样化的知识和观点，提升团队创造力水平。

侦测行为是指团队为了解外部市场环境、促进团队学习，与拥有特定知识的相关方进行的跨界活动，如密切注视竞争对手的动向，搜集与市场、技术有关的信息等。研究表明，研发团队对竞争对手信息、市场和技术信息的全面搜索能够增强团队的创新动机，能够提升团队学习和创新绩效。团队创新决策依赖团队对外部环境的判断（如外部市场需求的重要性和强度、外部技术发展等），通过侦测行为及时监测外部环境、获取市场信息和外部相关方意见，能够帮助团队准确感知外部环境，把握新产品开发的技术进展和最新趋势，充分利用市场机会，做出正确的创新决策。

基于已有的研究及本文的推理，本文提出以下假设。

H1a：在新产品开发团队中，使节行为对创新绩效有正向促进作用。

H1b：在新产品开发团队中，任务协调行为对创新绩效有正向促进作用。

H1c：在新产品开发团队中，侦测行为对创新绩效有正向促进作用。

（二）团队跨界行为与团队创新效能感的关系

依据Bandura的效能感理论，主要有四方面的信息源影响团队效能感的形成和改变，分别是：直接经验、替代经验、社会劝说和团队情绪状态。团队通过使节行为能够获得高层领导者和客户对团队项目的理解、认可、反馈和支持，这能极大地鼓舞团队成员的士气，激发团队成员的工作热情；另外，团队通过定期向高层领导汇报项目进展，阐明团队活动的价值，表达团队的期望，能够赢得高层管理者更多的支持和决策承诺，帮助团队获取创新所需的资金投入、人员支持等，这些重要资源能够使团队成员对团队创新面临的情境产生积极评估，进而增强团队成员对于完成创新任务的信心。Tasa等（2007）的研究表明团队协作行为能有效预测团队效能感^［22］。此外，通过侦测行为及时监测外部环境，获取市场信息，能够帮助团队准确感知市场需求，把握新产品开发的技术进展和最新趋势，使团队成员相信所开发的新产品是符合主流市场需求的，所采用的技术是前沿的，所从事的创新活动是有价值的，从而增强团队成员的信心，激发团队成员的创新热情。

基于社会认知理论和已有相关研究，提出以下假设。

H2a：在新产品开发团队中，使节行为对团队创新效能感有正向促进作用。

H2b：在新产品开发团队中，任务协调行为对团队创新效能感有正向促进作用。

H2c：在新产品开发团队中，侦测行为对团队创新效能感有正向促进作用。

（三）团队创新效能感与创新绩效的关系

团队创新效能感是团队创造力、团队创新绩效、团队有效性等结果变量的重要预测指标。一般认为，团队创新效能感的作用机制主要体现在如下几个方面。①影响人们对目标和行为的选择。创新效能感高的团队倾向于设定具有挑战性的目标，并且会选择那些最有可能实现目标的行为方式去努力实现创新目标。Shin 和 Zhou（2007）的研究表明，当团队创新效能感较高时，团队成员会倾向于表现出积极的创新行为；当团队创新效能感较低时，团队成员往往会表现出消极的工作行为，不利于提高团队创新绩效。②影响人们面对困难时的坚持性和努力程度。高创新效能感的团队所付出的努力与任务难度成正比，相反，低创新效能感的团队会逃避自己认为不能胜任的创新任务，在困难面前犹豫不决、不知所措，甚至对能够完成的任务也不敢问津。③影响人的情绪状态。创新效能感低的团队，总是担心会失败，怀疑团队的能力，导致团队成员紧张、焦虑、自卑、注意力涣散、记忆力下降，甚至产生无助和无所适从感，从而影响他们创造性解决问题的能力。而在创新效能感高的团队中，团队成员往往会有一个乐观积极的心态。基于以上分析，提出如下假设。

H3：在新产品开发团队中，团队创新效能感对创新绩效有正向影响。

（四）团队创新效能感的中介作用

Prussia和Kinicki（1996）借鉴环境—效能—绩效范式，将社会认知理论应用到团队层面，提出了团队效能感—绩效的理论模型。在该模型中，团队对外部环境中获得的间接经验和反馈以及团队先前的绩效水平进行综合评估，评估水平决定了团队情绪、团队目标及团队效能感，进一步影响团队行为的选择及努力程度和持续性，最终影响团队的绩效水平。

团队创新效能感是团队创造力、团队创新绩效、团队有效性等结果变量的重要预测指标。它能够影响团队对目标的设定、团队行为的选择、团队成员面对困难时的坚持性和努力程度以及团队成员的情绪状态。创新效能感高的团队倾向于设定具有挑战性的目标，并会选择那些最有可能实现目标的行为方式去努力实现创新目标，且团队成员在面对挫折和失败时，不轻言放弃，仍能保持乐观积极的心态，知难而上，积极主动地进行知识共享与交流，整合团队多样化知识，持续努力去创造性地解决问题，最终提升团队的创新绩效。团队创新效能感是团队跨界行为三个不同维度对创新绩效影响机制的中介变量，故提出如下假设。

H4a：在新产品开发团队中，团队创新效能感对使节行为与创新绩效间的关系起到了部分中介作用。

H4b：在新产品开发团队中，团队创新效能感对任务协调行为与创新绩效间的关系起到了部分中介作用。

H4c：在新产品开发团队中，团队创新效能感对侦测行为与创新绩效间的关系起到了部分中介作用。

（五）变革型领导的调节作用

变革型领导能够通过言语劝说使团队成员对团队所获取的创新资源产生积极的评估，激发团队成员的信心，提升团队创新效能。此外，团队边界成员由于长时间脱离团队，无法联络高层领导或客户等，可能会被视为外部人员而产生角色压力，进而边界成员会产生沮丧、焦虑等不良情绪，对团队创新效能感造成负面影响。变革型领导通过营造良好的团队信任的氛围，增强团队凝聚力，并给予边界员工个性化的关怀，减轻员工的角色压力，使团队成员之间的关系更加融洽，进而提高团队成员的集体效能感。

为了解外部市场环境，搜集与市场、技术、竞争对手等有关的信息，新产品开发团队在创新过程中往往要进行侦测活动。但由于信息分享是一种有成本和风险的行为，很多成员不愿意分享其在侦测活动中搜集的信息。此外，变革型领导还可以影响团队成员对竞争对手成败经验的归因，通过对竞争对手间接经验的分析和总结来鼓励团队成员，增强团队成员应对困难和挑战的信心。

基于以上理论分析，提出如下假设。

H5a：在新产品开发团队中，变革型领导能够增强使节行为对团队创新效能感的正向作用。

H5b：在新产品开发团队中，变革型领导能够增强任务协调行为对团队创新效能感的正向作用。

H5c：在新产品开发团队中，变革型领导能够增强侦测行为对团队创新效能感的正向作用。