双因子管理模型

在双因子管理模型中，企业的管理可以分为两个因素：其中一个是对事的管理，另一个是对人的管理。如图2-1所示。

对事的管理

这里所说的“事”是指企业的战略规划。一个完整的企业战略规划包括企业的使命、愿景和价值观，应当将这三个方面打造成企业和全体员工的精神信仰，正所谓“员工有信仰、企业有力量”。

所谓的企业使命，是企业对自身和社会发展所做出的承诺，是企业存在的根本理由和终极意义，是企业奋斗的终极理想和宗旨。企业的使命，回答的是企业“干什么”的问题。它的落脚点在客户。使命从根本上说明了企业的营销理念、经营领域，为企业战略的制订和目标的确立提供依据。通俗来说，企业的使命就是老板和员工的共同梦想。老板是企业的核心，他一定具有远大的梦想，只有如此才能让企业有更好的发展。而作为企业的老板，就必须将这个梦想变成企业中所有人的梦想，集聚更多人的力量去实现梦想。一个企业如果没有使命，就像失去了航标的帆船，永远找不到前进的方向。

马云谈到阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”。这个使命说出来好像十分宏大，但是只有老板相信了，并且做到了，才能让员工相信。如果连老板自己都不相信自己的梦想，怎么会让员工相信呢？最终马云做到了，一步步完成企业的使命，并且取得了巨大的成就。

阿里巴巴一路发展到现在，几乎没有走太多的弯路，为什么？因为马云一直在强调使命对于一个企业的重要性。企业的使命会在企业生死攸关的时候起到重大的决策性作用，能帮企业决定是走这条路，还是走那条路。换句话说，会在企业迷茫的时候为其指引方向。因此，对于企业的老板来说，在管理中一定要强调企业使命的重要性，让员工时刻保持强烈的使命感。

企业愿景是企业对未来发展方向的一种期望、预测和定位，回答的是企业“是什么”的问题。它的落脚点在企业方向。企业愿景是由团队的成员讨论，获得组织上的一致认可，基于现有实力以及未来发展预期的判断，由企业核心理念（核心目标、核心价值观）和对未来的展望（未来3～5年的远大目标和对目标生动性描述）构成的。简单来说，就是企业对未来的憧憬，是老板带领全体员工为之奋斗的目标和方向。企业的愿景不只属于企业、不只属于老板，而是企业内部的每一位员工都必须参与构思、讨论，达成共识。通过这个过程，可以让愿景更有价值，让企业更具竞争力。

企业在设立愿景后，就要将这一理念灌输给员工，让企业的愿景得到员工的认同，并用它激励员工、指引员工，使企业迈向成功。

企业价值观是企业经营的目的、宗旨，即企业为什么存在，是企业对其价值的评判标准。这个评判标准包括对企业认知价值（真与伪）、企业实践价值（经营状况的好与坏）、企业行为价值（善与恶）、企业艺术价值（美与丑）的评判。它回答的是企业“怎么干”的问题。对于企业而言，只有当企业的价值观得到所有员工的认同，企业价值观才能得到贯彻和执行，才能确保企业和谐、稳定、高效地运营与发展，并在社会上形成一定的正确导向，积极体现其社会意义。因此，企业在管理经营的过程中，一定要让员工树立正确的价值观。

总而言之，对于企业而言，使命是梦想，愿景是将梦想具体化，而价值观是建立规则。在企业的运营管理中，这三者相辅相成，缺一不可。它们是企业和员工的座右铭，时刻提醒着企业和员工不忘初心，奋力前进；它们是企业和员工的灯塔，时刻指引着企业和员工坚定信念，拼搏到底；它们是企业和员工的精神信仰，时刻激励着企业和员工团结协作，共同筑梦。

当公司确定了企业的使命、愿景、价值观后，我们需要为企业的未来建立若干个3～5年的发展规划，来逐步实现企业的梦想，再根据发展规划来制订每年的经营目标。然后，按照从上而下的原则对目标进行分解，逐步将经营目标按照公司、部门、岗位三级指标分解到位。如果每个岗位都实现了其目标，就能支撑部门目标的实现；每个部门实现了目标，就能支撑公司经营目标的实现；每年公司经营目标都能实现，就能实现3～5年的发展规划，若干个发展规划的实现，就能支撑企业使命和愿景的实现，而正确的价值观是我们做事做人的根本保证，也是确保每个岗位、每个部门以及整个公司实现目标的保证。而这个过程的实现，需要企业的绩效管理体系进行管理和监督。

对人的管理

双因子管理模型的第二个因素就是对人的管理。这里的人是指广义的人，既是指企业的各个层级的人，也可以是一个部门、一个团队、一个企业，所以更加贴切地来讲，对人的管理就是对组织的管理。为什么有些企业管理得非常到位，而有些企业却管理得乱七八糟？这是因为每个企业在管理过程中所表现的组织力不一样。组织力表现好的企业，员工能够共同努力去实现企业的梦想。组织力表现不好的企业，梦想就成了痴心妄想！所以，组织力是企业战略实现的关键和核心。笔者通过多年研究认为组织力包含三个部分：意愿、能力和管理模式。每一位老板、每一位管理者，每日当三省吾身——你的员工具有足够的意愿吗？你的员工具有足够的能力吗？你是否采取适当的管理模式来激发员工的意愿、提高员工的能力？

何为意愿？意愿就是从主观上愿意去做某件事。对于企业而言，意愿就是你的员工是否自动自发地充满激情地去工作？你的员工是否把公司的事情当作自己的事情来做？你的员工是否心甘情愿地努力工作？

影响员工意愿的因素有两个：一是内驱力，即这个员工本身是否具有工作激情和成功的欲望。这种员工会通过自己努力地工作实现个人的梦想。而一个没有想法和追求的人，就是一个没有内驱动力的人，那么他的意愿就很难被调动起来。二是外驱力，即这个公司所从事的行业、老板的格局和性格、企业报酬、团队背景及工作氛围是否能够得到员工的认同。意愿来自相互之间高度的认同，没有认同就没有意愿！如果上述几个方面，有一条得不到员工的认同，他的意愿度就会打折扣，严重的会让员工完全丧失意愿！

其次是能力。能力是决定员工是否具有良好绩效的关键！想达成公司的经营目标，公司团队必须具备三个方面的能力：是否具有胜任其岗位的执行力，去提高个人的工作效率；是否具有相互配合和团队作战的协同力，去提高团队的工作效率；是否具有不断满足甚至超越客户需求的创新力，去提高客户的满意率。这三大能力直接决定了公司的绩效。

最后的问题是：公司究竟采取一种怎样的管理模式来激发员工的意愿，提高员工的能力，达成企业的经营目标，以满足企业的发展要求。

笔者认为管理模式包括：机制、制度和技术。

首先，企业究竟应该导入一种怎样的管理理念，或者说怎样的企业运营机制。这种运营机制应该包括四个方面，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。其中对公司影响最大、最为突出的是激励机制和约束机制。经过笔者研究发现，约束机制做得再好，它所起的作用是维持企业运营的基本稳定，真正推动企业前进和发展的是企业制定的激励机制！比如，华为今天的成功与很多因素有关系，其中有一条就是华为在成长过程中的三次股权激励。但是目前很多中小型企业的老板，始终还是把主要的思维放在了约束机制而不是激励机制！所以，如果想激发全体员工的意愿，我们的管理团队应该把关注点放在员工激励上，而不是放在员工约束上！

其次，企业应该根据老板的理念究竟建立一个怎样的管理框架，或者说建立怎样的管理制度？缺乏制度的管理，就不能保证相对的公平公正。今天绝大部分的中小型民营企业的制度执行情况非常糟糕。各种管理制度一大摞，但是能彻头彻尾执行下去的条款加起来可能连一张A4纸都填不满！今天民营企业的制度基本上是老板“一言堂”，老板绝大部分都是从自己的利益角度制订制度。请问，一个不能满足广大员工根本利益的制度，员工会自觉地去遵守吗？问题就出在这里，《劳动合同法》规定公司的制度草拟后，必须经过工会或者职工代表大会讨论，还要张榜公示，员工无异议后才能够执行，否则企业制订制度的程序就是不合理的！所以，笔者觉得如果想让制度被有效地执行下去，唯一的方法就是制度的本身要考虑绝大部分员工的根本利益和人性的诉求。这样才能让优秀的员工感受到这个平台公平公正，真正是多劳多得，少劳少得，不劳不得，从而激发其工作的意愿。

最后，就是如何根据制度去对组织进行运营和管理，这就叫管理的技术。针对人的问题来讲，管理技术重点包含如何选人、如何用人、如何育人、如何留人四个关键核心。关于如何选用育留的书籍，市面上很多，观点也很多。笔者却从中悟出了一个简单而又深刻的道理：企业应该选什么人？应该选一个对企业既有意愿又有能力的人！企业应该用什么人？应该用一个对企业既有意愿又有能力的人！

总的来说，企业的管理就是管事理人。管事是本质，理人是核心。管事的本质就是把老板的梦想变成企业的梦想，确定公司的长期目标和短期目标，通过绩效管理体系，自上而下分解目标，自下而上达成策略，最终实现企业的使命和愿景！理人的核心就是我们采取什么方法和手段来激发员工的意愿，提高员工的能力以达成企业的经营目标。对于一个组织来讲，决定组织发展的核心力量我们称之为组织力，而组织力的核心就是员工的意愿和能力。它是实现企业目标的“双因子”。而且在“双因子”里面，从某种意义上讲，员工的意愿的重要性大于能力的重要性。因为员工即便很有能力，但如果没有意愿，他的能力就不会发挥出来，有时候还会起反作用！这就是笔者提出的双因子管理模式。