管理理念虽好，团队执行不给力

对于一个企业来说，如何才能更好地发展？当然是要有一个执行力超强的团队，它能将企业战略与决策转化为实施结果。中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。很多企业的人力资源管理就存在一个严重的问题：管理者的管理理念很好，但是团队缺乏执行力。

一个好的管理者不仅应该具备好的管理理念，更应该具备让团队将理念高速、高效转化为结果的管理技能，生搬硬套书本里的管理知识是无法管理好一个团队的。管理理念好，但是执行力远远不够，具体表现在以下几个方面：

EMBA不好用

EMBA是指高级管理人员工商管理硕士，理论上是具有高度政治素养、责任心和职业道德的管理精英。现在很多企业的老板，在招聘时都很看重EMBA毕业的应聘者。但是他们往往忽略了一点，这种理念性的东西如果无法落实到企业实际的管理工作中，是不存在任何意义的，甚至会阻碍企业的发展。

中山有一家房地产公司，在企业管理方面遇到一些问题，一直想引进一套企业人力资源管理体系。在相当长的一段时间内公司存在的问题是：公司目标不明确，整个核心团队跟老板貌合神离，公司迫切需要改革。但是老板一直犹豫，不舍得花费几十万的咨询费去找专业的人力资源咨询公司，企图通过自己读完EMBA再来解决企业问题。EMBA学起来的确让人激动、振奋，但是却很难把这些理论性的东西落实到实际的管理工作中，企业也并没有因为老板拿到EMBA的证书而得到改善。

为什么？第一，老板的理念上去了，高管的理念没有跟上去；第二，老板在听课的过程中，只是听到了老师的部分观点，“管中窥豹”又如何能让这些观点很好地落地呢？这两种原因导致老板即便很深入地读懂了EMBA，但也未必能给企业管理带来太大改善。

其实，该公司需要解决的问题很明显：一是必须要解决公司的战斗目标问题；二是必须解决核心团队年终利益的分配问题；三是必须要搞好整个公司的平衡和公平问题。如果这些问题不解决，公司不是由外部被攻破的，而是从内部垮掉的。这些问题不是读懂了EMBA就能解决的。

目前，有很多人学EMBA，特别是一些老板过于迷信EMBA。但是更多实际情况所反映出来的是，一些企业的老板在听完EMBA后不仅没有把公司做大，反而把公司做垮了。导致这一结果的原因是他把老师教的东西理解错了。这不是老师的错，而是他们自己的错。老师上课传输的一些理论知识并不能完全直接套用。企业的管理涉及很多方面的因素，而一些老板操之过急，为了能够在最快的时间内让企业获得预期的利润，直接照搬书上的理论知识，而没有考虑企业自身内部的资源和外部市场环境，不知道如何真正去落地这个企业管理的具体方案。最后，不仅不会让企业获得更好的发展，反而会让企业陷入困境。

中高管靠不住

对于企业老板来说，都想招聘优秀的人才，但是引进人才是需要高薪酬做代价的。目前，人才难觅是很多中小型民营企业面临的一个严重的问题。在招聘人才的时候，企业经常遇到两种情况：一种是有能力的人才不是要求股份就是高薪，而企业不愿意给或是给不起，于是双方谈不拢；另一种情况自然是出低价招聘一些人过来，企业又觉得人家能力不强，不能胜任企业的管理工作。能力强的跟你谈股份，谈股份老板不愿意给；工资低的能力低，表面是降低了企业的成本，但是也并不能给企业带来什么利益，甚至可能通过他所谓的一套“野路子”把公司搞得越来越差。所以，在这种人才引进的模式下，最终导致中高管靠不住。

深圳一家企业的老板，为了让公司快速发展，找来同行业全球领先的外资企业的高级VP, VP一来就提出很多硬性条件，并要求公司配备很多资源。后来这个老板股份舍不得给，高薪酬舍不得给，资源也不舍得配，高级VP自然就离职了。企业经历了高级VP三个月的改革，被改得乱七八糟，没有取得任何实质性的结果，还因此支付了极高的管理成本，双方最终不欢而散。

这是公司人力资源在引入高级管理人才方面遇到的难题。这种问题产生的原因是水土不服。这位高管之前在外资公司就职，担任的职位很高，自然要的待遇是不一样的，报酬是不一样的，并且要求配置人员也是不一样的。但是，他到了这家中小型企业发现要这个没有那个也没有，最后“水土不服”，根本无法适应这种中小型企业的管理模式和生存环境，最后只能选择离开。

很多企业为了降低成本，请一些有在大公司工作背景的中高管来担任公司高级管理。遇到个能说会道的，就认为对方在管理上面很有能力，结果最后发现这些中高层不是人才是“庸才”。在管理上给企业出的一些点子根本经不起实践的检验，企业按照他们的构想进行改革，最后沦落到一败涂地、一塌糊涂的境地。毕竟这些大公司大企业的中高管站位没有那么高，他们或许是很好的“相才”，但其格局还不足以成为把控全局的“将才”。

综上所述，企业管理出现问题的另外一些原因是企业的中高层靠不住。现在企业在招聘中高层人才方面面临的问题可以分为两种情况：一个是请一些优秀的职业经理人来，由于公司架构没达到这个阶段，出现水土不服，反而把这个公司搞砸了；第二个是老板的想法很好，招了一些所谓的人才进来，实际上没有这个能力也无法匹配。

内部方案落地难

俗话说“凡事预则立，不预则废”，这个道理任何人都知道。有很多企业都设计了人力资源管理体系和规划，但是真正把这些方案落实到企业实际运营中的却没有几个。

在市场竞争激烈的今天，人才，特别是高端人才匮乏的时代，管好企业现有人才，加强人力资源管理的重要性可想而知。但是实际情况是，很多企业制定了内部方案，由于缺乏专业化、系统化，制定出来的方案“头痛医头、脚痛医脚”，很难取得实效。

有些中小型民营企业的老板为了做好公司的人力资源管理工作，不惜重金在外聘请高级的人力资源管理总监。有些人力资源总监确实具有硬实力，这些硬实力包括薪酬、绩效、战略等，但是他制定的方案却落不了地。做人力资源管理工作并不是一件简单的事情，如果你制定的方案在公司行不通，你所有的努力也终将只是徒劳。

做人力资源管理，你需要搞定你的老板、搞定中层领导、搞定利益。而这些工作需要你掌握人力资源管理中60%～70%的诀窍。但是很多高级的人力资源总监只会制定方案，而做不到这些其他的工作诀窍。于是导致最后辛辛苦苦做出来的方案无法执行，自己徒劳无功，对工作也失去信心，甚至就此葬送了职业生涯。

上海一家金融公司，老板为了加强人力资源管理，做好人事规划工作，花重金对外招聘优秀的人事总监。在面试招聘的时候，有一位应聘者应答如流，讲得头头是道，老板拍板“就是他！”此人上班后，在企业里做一些日常性的工作尽职尽责，为人处事也非常练达，老板很满意。但是，在公司的一次对外招聘人才的过程中，却迟迟拿不出令老板满意的结果。他到公司后制定了很多管理制度以及招聘员工的方案，但是遇到实际问题的时候，这些方案没有一个能落地。

这家金融公司的总监是具备人力资源管理硬实力的，这一点无可厚非。他懂绩效、战略、薪酬，但是他只是照搬这些管理理念，没有结合企业自身的情况来制定适合企业生存和发展的方案，最终导致方案从制定的那一刻就注定无法有效实施。

对于企业来说，一个无法有效实施的管理方案，不仅不会让企业得到更好的发展，反而因为搞不定人、理不顺事，成为企业发展的绊脚石。