05　外包服务——项目服务采购合同续签

还有一个多月，GIC项目与镇远安保公司的委托合同就要到期了。按照《安保服务合同》的相关约定及德展物业公司以往的惯例，Bruce作为项目负责人，需要根据安保服务公司在当年的表现情况进行评估，并得出结论，上报物业公司区域总部建议执行。但是否续约最终要根据公司对供应商的评价结果来决定。本该是例行的简单业务，却没想到项目部与区域公司之间产生了严重的分歧。

事出有因：规定流程与现实操作差异巨大

Bruce作为项目安全第一责任人，一直认为安保服务不仅责任重大，而且属于物业对客户一线服务范畴，对客户的最终感受影响较大。因此，在进行年度服务评估时，他就要求GIC的服务团队参评人员给予充分重视，并要求认真予以落实。为此，项目部本次对于安保公司的服务情况评价，并未按照德展物业公司以往的规定简单地加以重复，即在年底进行黄金周各月的月度量化评估后取算术平均值；而是本着客观和公正的原则，由直接接触过安保服务的各部门进行全面量化评价后加权平均综合进行评价，并同时附上安保公司的自评及年度工作总结。

此外，由于GIC项目业态组成较为复杂，但用于安全及秩维的可控成本费用并不高，因此项目开发商也会关注安全管理服务。为不出纰漏，依据在年中进行的《全体客户满意度调查》以及最近进行的《商铺需求调查》的统计分析数据，要求人资行政部经理Cathy对发现的涉及交通疏导与停车管理、紧急情况处理等满意度相对较低的项目及安保公司负责落实整改的情况予以核实，将其他业务部门的评估结果予以背对背检验和复核。

最终，项目部得出的结论基本一致，即安保公司能够按照合同规定履约，驻场人员数量符合要求，并且在紧急事件处理及问题配合改进方面表现突出。此外，在这一年中，发现的问题主要集中在人员流动率较高、部分派驻人员专业素质有待提高等方面，最终的年度评价结果为93分，符合续约需达90分以上的条件。项目部在参考评价结果、业绩表现以及考虑服务供应商的稳定性、延续性等因素的基础上，做出最终结论为“拟续约”。但是，区域公司却给出了不同的意见——拒绝签订续约合同，更让人费解的是，其拒签并没有具体的理由。区域公司建议应当在新修订的公司《合格供方名册》中，重新选定服务供应商。

此结论的确出乎Bruce的预料，这不仅是因为项目部对安保服务供应商的综合评价方式，更让Bruce难以理解的是，项目部按照公司的相关规定流程进行了评估，结论为供方业绩符合续约条件，为什么还要耗费人力、物力等资源，重新选定供应商？

对此，区域公司给出的理由也仅仅是现有的供应商已经不属于公司次年能够使用的合格供方，因此不能再行续约。“即使是上级公司也不能自说自话，难道公司每年对于各项专项外委供应商的选择不是为了项目部更好地开展物业服务？难道公司现行的评估体系就一定比项目部的综合评价来得客观、准确？”带着这些疑惑，Bruce与总部物业总监Z先生进行了联络。

通病表现：服务合格供方采购充满不确定

Bruce向Z总监讲了项目部坚持续约的原因，同时强调频繁更换服务供方对项目而言并不是一件好事，特别是涉及秩序维护及安全管理的安保服务。况且，本项目开发商对于项目的安全管理十分重视。与物业公司签订的物业委托合同，就规定《安保服务合同》的甲方为开发商。主要负责监督结款；乙方为安保公司，主要提供服务；而德展物业作为丙方出现在合同中，主要对乙方的日常秩序维护服务进行具体监察管理和评价改进。合同条款虽然这样规定，但在实际操作中，这个合同的执行还是以物业公司项目部为主。因此，如果这次供应商要进行更换，必然也要听取开发商的意见，重新选定供应商的程序要比合同续约复杂。即便简单，Bruce也不敢保证以德展物业公司下发的《合格供方名册》无该公司作为调整的理由，开发商对此一定会给予支持。

通病一：采购的选择与评定“两套标准”，项目部监管遭遇尴尬。

对于以上项目部提出的疑问，Z总监表示理解，同时，也对Bruce说明了总部做出这个决定的理由——最近，公司为了规避和分担管理服务的经营风险，对采购程序尤其是对外包服务的采购程序进行了调整；除了保持向物业项目部推荐合格服务供方的支持性业务外，从最新一次合格供方入册开始，由总部财务牵头，向确定的合格供方收取一定比例的服务质量风险保证押金。

镇远安保公司由于不同意向德展物业公司给付风险押金，只能从年度《合格供方名册》中予以删除。而按照公司相关规定，原则上是不允许项目部与不在名册上的供应商签订任何形式的合同的。这样一来，区域公司和项目部对于服务供应商的选择与评定标准就出现了差异，因此得出的结论也不会一致。

这并不能简单解释为谁对谁错，只有从哪种结论更符合公司利益的角度来判定。然而，明明最终要由项目部来承担对供应商的监管责任，但对供方的选择标准又不听取项目部的意见，Bruce及其团队在其中的处境就显得十分被动和尴尬。

通病二：供应商出现两极分化，低价位项目部恐成“垃圾场”。

对于区域公司调整采购程序的出发点，Bruce表示可以认同，但在执行过程当中也应区分情况，如果采取“一刀切”的简单做法，还是显得稍欠稳妥。区域公司选定合格供方的根本目的，应该是为了保证采购服务的质量，并方便物业项目从中进行科学合理选择。但由于项目部的物业各具特点且自身差异较为明显，区域公司在与合格供方签署战略性合作协议时，就要列明一些原则性的条款，而对于服务的具体内容、费用标准等细节，项目就不应统一也无法统一。

再加上合格供方通常都不止承接一个物业公司内的单一项目服务，对于那些有资金、有实力的物业项目，因为预算费用标准制定得比较高，就可以选择服务好、有实力的供应商。供方优良的人力及设备资源也必定向其倾斜，并逐步进入一种服务的良性循环状态。而对于一些费用预算较为紧张的项目，不仅选择的供应商范围会受到限制，相较财大气粗的项目，在派驻的管理团队和服务人员素质上也会大打折扣。在实际运作中，稍不注意就会陷入“鸡肋”怪圈。长此以往，无疑就会形成“二八分化”的现象，造成所谓“贫者愈贫，富者愈富”的不合理局面。

Bruce所服务的GIC项目部虽然综合实力还算不错，但开发商对于物业公司运营总体支出的费用还是控制得比较严格，且外委费用最终由相关合同的甲方支付。据此可知，GIC显然不属于第一种的优质物业，而且与开发商一起选定安保服务供应商时，在合同洽商中安保服务费用压得也比较低，这就给以后的物业服务运营费用的调整造成了一定的影响，也很难从公司提供的供方名册中找到合适的供应商。同时，这笔钱最终要开发商向安保公司支付，在这种状况下，又如何让开发商为了保证物业公司的经营稳定而多付费“买单”呢！

通病三：合格供应商“不作为”，导致项目利益受损。

在外委服务管控过程中，最让Bruce担心也是项目部最头疼的就是所谓的合格供应商却“不作为”。Bruce曾经和这样的供应商打过交道，由于合格供方是由区域公司单独选定，他们自视和公司关系较好，不能就此说公司主控部门和供应商之间一定有些什么，但是至少也应保持着一种平衡与默契的关系。

这些供应商签订合作协议，承接德展的物业项目也不止一个，难免会出现顾此失彼的现象，甚至会由此给物业项目服务造成不良影响。在追究责任时，为了平衡利益，很多一线项目部的处理意见也得不到区域公司的支持。如果要想对这种短视的游离于服务管控之外的情况加以限制，那就必然要打破现有服务采购格局，从合格供方的科学选择入手，收取服务质量押金并不能完全实现以上目的。

着手解决：具体问题还需要加以具体分析

虽然千头万绪，但也得正视。经过Bruce和物业Z总监对项目具体情况的梳理，基本达成了一致性意见：一方面，先由Bruce向开发商吹风，探听一下他们对是否更换供应商的意见；另一方面，Z总监负责把项目的特殊情况在区域公司例会上提交到相关部门进行讨论，以研究应对措施。

经反馈，开发商的意见也是以续签为主。据此，Bruce和Z总监就此问题又进行了协商，区域公司原则上同意项目部提出的方案，但在续签合同时需要考虑规避经营风险的问题，并致力于项目部日常监管条款的完善。

区域公司有了明确的意见，下一步，Bruce就该着手进行洽商谈判了。由于之前镇远安保不同意缴纳质保金，其在公司的业务已经受到了影响，为了不丢掉GIC这个项目，镇远公司对Bruce提出的增加约束条款的意见也表示可以接受。

经过多方努力，安保服务合同得以成功如期续签。眼前的问题算是解决了。但Bruce知道这只不过才是开始。项目部陆续还有十几个同样性质的外委服务合同将陆续到期并等待落实。如果在签订程序上存在太大的分歧，接下来的几个月项目部就只有忙着招标了。与其带着问题工作，倒还不如把工作中的问题彻底解决——只不过不能想得太简单。为此，Bruce将自己关于公司服务采购控制与监管的建议，发文正式汇报给了Z总监。

建议一：采购控制范围及服务标准的合理界定。

没有规矩不成方圆，公司既然制定了相关规章制度，全体人员就应该无条件地严格执行，但这要建立在制度正确、合理、科学的前提之下。物业服务采购范围复杂而宽泛，公司规定的采购程序不可能面面俱到。对于专业性较强且需要投入较大资产的项目，如电梯保养、环境清洁、秩序维护、石材结晶等业务，区域公司应严格控制；而其他一些细化小项目则可以灵活处理，以达到降低经营成本、提高工作效率、控制服务质量的目的。同时，相关的选择与评定合格供方的标准，也要为特殊情况的出现留有变通的余地。

建议二：外委服务监管责任的区分要明确。

要强调物业项目部在外委服务控制中的主导地位，对于项目部反映的问题，区域公司应充分重视，并利用区域公司的协调优势，避免其他项目出现同样的问题。同时，为了防止出现以包代管的“失控”现象，公司也应该适当到项目部对外委服务进行抽查，为改进工作提出意见。

建议三：合格供方的确定更应强调使用部门的意见。

以往在选择合格供方时，公司往往更看重供应商规模、实力、信誉、业绩等，而容易忽略供应商自身真实、稳定的业务水平。这主要是由于区域公司和项目部关注点的不同而造成的。对此，在确定合格供方时还是应该强调使用部门的意见。在进行供方招标时，应邀请项目部相关人员一同参加市场调研考察等活动，并采用加权平均的方法，把意见在招标评审中予以确定。

物业服务是涉及建筑软硬件管理服务的复杂、综合服务过程，由于该业务在时间和空间上的特点，不太可能通过简单地重复或是局部地改进就能得到完善。因此，是不可能所有的服务业务都由一家单一公司去完成的，分包外委的上下游产业链对于上升发展中的行业具有重要的意义。而且随着从业时间的增加，Bruce也越来越感到在行业和企业都在飞速发展的前提下，具体到从业者自身，也感到了巨大的压力与知识的不足——看来，物业管理还真不简单。

【Bruce的物业管理工作笔记】

据统计，全球不动产即物业资产占世界全部财富的40％～50％。“资产管理”被称作是世界上最大的生意。物业资产的建设、买卖和租赁以及给自有物业者所带来的收益，占富裕国家国内生产总值的15％左右。因此，与世界上最大的生意所对应的“物业资产运维服务”，也被誉为是第三产业的“服务之花”，并已成为现代服务业营销的典型代表之一。为了保证工作取得最终的良好效果、维护公司的根本利益，实现与外委服务商乃至客户、开发商的“多赢”结果，物业服务企业必须在坚持与妥协中做出正确的选择。

专业化的管理服务则是实现资产价值保持并倍增的基础和关键所在。而想要做到这些却并不简单，是需要努力付出并运用管理智慧的。然而，在很多人看来，即便是现代物业资产管理服务，最多也只是一些需要更加细心的简单重复性劳动。仅仅维持表面、低效服务的确很容易，不去用心动脑也差不到哪里，然而这又怎能体现资产的价值所在呢？

因此，面对需要不断升级才能体现资产增值的现代服务行业的从业者，是需要鼓起勇气去面对在管理服务调整优化过程中，出现的各种预料之中和预料之外的问题。而这种行为的本质需要能够接受改变以后的责任担当，这正是Bruce及其团队正在思考并想着手解决的关键性问题。行业未来的发展之路还很漫长，无论如何都不能试图用表面化、低水平的所谓“勤奋”去简单应付工作要求，而掩盖了在服务专业认知方面的不足。