六、何以陷入种种营销困境

1.坐商思维、理念滞后

改革开放40多年，几乎所有行业都完成了由卖方市场向买方市场的转变，甚至可以说消费者主权时代已经来临，餐饮业也不例外，结构性过剩凸显。遍地都是餐厅，消费者不是考虑有没有吃饭的地方，而是找哪家餐厅的菜好吃、有特色，哪家餐厅环境好、氛围好，哪家餐厅服务好、体验好。然而，很多传统餐饮企业没有意识到这些行业变化，依然抱着老旧思想坐等顾客上门，或者小富即安、不思进取。

这种坐商思维惰性主要表现在对市场环境的巨大变化、新的营销经营理念及方式敏感性低、反应迟缓、缺乏主动变革的危机意识，依然温水煮青蛙。同时，“好汉仍提当年勇”，惯用过去的经验、思维考虑问题，认为自己这么多年积累了一大批所谓的忠实顾客，不愁没生意，缺乏以市场和消费者为导向的现代营销理念，主动参与市场竞争的内在动力，更不知道消费者是需要挖掘与引导、需要沟通与互动、需要维护与关怀、需要企业主动出击。

与之相反，现在的消费者，特别是成为餐饮消费主力的80后、90后，对餐厅的菜品品质与特色、环境与氛围、服务与体验、营销策略手段等越来越挑剔，越来越喜新厌旧，忠诚度越来越低。加之消费者每天面对成百上千条的信息轰炸，新品牌、新菜品、新吃法、新体验层出不穷。吃老本，固守“正宗”，跟不上消费需求的变化，缺乏创新意识的餐饮品牌，不在菜品、服务、体验、顾客关系上下功夫，不主动接近消费者，不做市场和营销的餐厅，结果只有一个——逐渐被市场淘汰，被竞争对手吃掉。

老字号之殇

据相关数据统计，新中国成立初期，全国至少有16000家老字号，时至今日，不少老字号破产。目前，全国经商务部认定的“中华老字号”仅剩1129家。而在这1129家老字号中，发展比较好的企业占比只有20%～30%，多数老字号经营情况欠佳。面对着极大的生存压力，不少老字号都在苦苦支撑，甚至有些处于“僵尸”状态，空有品牌，已无商品面市，即将成为“明日黄花”。以陕西省为例，据了解，全省共有20多个老字号品牌，可开店营业的只有半数，其他品牌招牌虽然仍在，却难开新店，西安某个老字号半年就亏损了500多万元。经营模式落后、服务不到位、支付手段单一、口味差、价格贵……在消费观念更迭、消费结构升级，以及互联网餐饮“走俏”的多重挤压下，老字号越发显“老”。

2.没有想清楚怎么干

一些餐饮企业感受到了危机，认识到了不变就是等死。但人云亦云，匆匆忙忙开启了转型变革之路，病急乱吃药，没有谨慎地思考如何变革。要么抄袭、模仿别人的菜品，要么重新装修和包装，要么搞促销推广，根本没想清楚自己想要什么，也不知道应该怎么干，也缺乏出谋划策的人才。

首先，没有对现有的资源和能力进行分析和梳理，不清楚自己与周边竞争对手相比优劣势在哪里，自己的核心竞争力是什么。更要命的是没有深入分析消费者需求变化趋势，特别是对于新生代消费的消费偏好和生活方式变化，不清楚自己应该主要吸引哪些消费者，他们的消费方式和习惯是什么，应该用什么样的菜品组合和服务方式，宣传什么样的品牌主张和价值诉求，需要什么风格和档次的店面装饰，做什么样的促销推广活动，如何与这些消费者沟通互动黏住消费者。也就是餐厅的目标市场定位、品牌诉求和价值主张、菜品特色与组合、环境氛围、服务方式、营销策略、顾客关系管理等无从谈起、无处下手。有的餐饮企业就算急急忙忙制定了一套所谓的变革措施，往往也是方向不明、定位错位、策略缺失。更有甚者，看别人生意红火，照猫画虎一番，急急忙忙把店开起来，想着先捞一把快钱，等有钱了再想后续怎么干，走一步看一步，玩不下去了就把餐厅转手。总之，这些餐厅的老板没想清楚怎么干、怎么做营销。下面这个案例说明金钱豹这样的知名企业都没想清楚怎么干，传统餐饮企业的转型之路可想而知。

金钱豹自助餐倒闭：换汤不换药的转型

2003年，拥有“最贵自助餐”之称的金钱豹开始进入中国大陆市场。作为国内复合式自助餐厅模式的开创者，金钱豹曾一度发展得顺风顺水。但从2016年年底至今，金钱豹26家门店全部停业。原因在于随着消费升级、“新餐饮”的崛起，消费者的消费习惯发生改变，消费者对味道要求的提高，对餐饮企业的要求越来越高。一成不变的金钱豹也意识到，只有“转型”才是维持高流量的保障。可是，金钱豹的前后两次转型不是回归菜品、服务本身，而是靠注资、铺市场，最终关门倒闭。

3.不能坚持创新，或浅尝辄止

近几年，“大众创业、万众创新”“不创新等死，创新找死”等现象充斥着各行各业，无行业不创新，仿佛不谈创新就不好意思与别人谈企业经营和发展，无法彰显企业的实力与能力。这股创新热潮初衷固然是好的，众多传统行业与企业以期借助不断创新，优化产业结构、提升企业经营质量。餐饮企业大军也是“八仙过海，各显神通”，各种创新五花八门、层出不穷，演绎着一幕幕你方唱罢我登场的“好戏”。然而，曲终人散，多是昙花一现，看似异常热闹的餐饮创新多以失败收场。

林林总总梳理下来，可以明显看出餐饮业的创新走入了误区，产生很多激进、投机、偏颇，甚至错误的思想和做法。

一是有些创新急功近利，只追求一时利益，对市场需求及趋势缺乏深入细致的研究，当市场与竞争发生变化时就无法及时有效地应对。

二是有些创新只是打着各种噱头疯狂炒作、博取眼球，其菜品和体验无法征服顾客，消费只有一没有二，热浪退去，被消费者无情抛弃。

三是有些所谓的创新就是跟风、模仿，简单地把拿来主义当作创新，往往东施效颦。

四是有些我们认为方向正确、符合需求变化的创新，由于过程中一时出现波折和困难被中途叫停，浅尝辄止，未能坚持，令人惋惜不已。

创新是机会，必然伴随着高成本、高风险，多数企业往往缺乏战略性思维和定力，没有打持久战的魄力和系统应对机制，一遇阻力和挫折，就瞻前顾后、摇摆不定，要么不敢持续投入，要么不能容忍失败，最终不了了之，往往倒在了黎明前。总的来说，很多餐饮企业的创新是盲目的，一时头脑发热，缺乏对自身资源能力、市场需求趋势、竞争环境变化要素等系统考量，加之缺乏创新平台和容错机制，必然导致创新方向、创新策略方法不对路子，夭折、失败是这些创新的结局。

走下神坛的互联网餐饮

“互联网餐饮鼻祖”——雕爷牛腩，通过互联网营销，天价配方、明星造势、资源嫁接等一系列让人眼花缭乱的运作，曾经风靡一时，一度让传统餐饮企业感到危机，但当前期营销热度退散，最终摆脱不了难吃、价格贵的诟病。曾经不接受预订的餐厅，现在上桌率不满三分之一，部分店铺已暂停营业。曾经创造营销神话至今无人能够超越的黄太吉，打着最美煎饼老板娘、开跑车送煎饼等营销噱头，一度成为餐饮界的网红，也逃不过煎饼难吃、价格贵的诟病，现阶段已经关闭半数门店，再没有当初的火爆。

4.有心无力，能力不足

再好的想法，也需要去实践，要人去执行。但是餐饮业的现状是，多数餐饮企业是老板一手做起来的。规模小的时候，老板还能令行禁止，很多想法都能快速有效地实现，实在不行还能亲自上阵。企业大了以后，老板不可能事事亲力亲为，更多的是授权下属去做，有好的思路让下属贯彻落实，但往往动作变形、执行打折，老板想的与下属做的大相径庭，甚至南辕北辙，老板只能一声喟然长叹：“让你们干点事怎么这么难？”

这种现象是很多餐饮企业的真实写照，造成这个问题的原因是多方面的，但核心因素不外乎以下几点：

一是成长惯性。传统餐饮老板一般都是白手起家，个人业务能力很强，在企业成长过程中方方面面都要操心，员工只要按照老板的意图去执行即可，不用自己动脑子、想方法。长此以往，容易导致“大树底下不长草”的老板个人权威，难以激发员工的主观能动性、培育可塑之才。

二是餐饮业的从业者知识水平和能力素质不高，职业化程度低，学习能力、领悟能力、执行能力不足，更谈不上专业化了。

三是很多传统餐饮老板是厨师出身，对营销也是一知半解，就算想做营销、想搭建营销组织和团队，也不知道从哪里下手，往往从一线提拔几个服务员就想着把营销做起来。

四是餐饮业的行业特性决定了很多有能力的高素质人才不愿意进入，特别是80后、90后，即便招进来了，也会发现企业组织化程度低、职能不健全、思路冲突多、授权不充分，做事处处掣肘，上下难以沟通，工作时间长，结果也是到此一游，拍屁股走人。

五是企业管理粗放，往往没有系统化的人力资源管理体系，加之人员流动频繁，企业也不愿投入很多资源做员工培养、赋能、激励，更不要谈共创共担的利益分享机制，多数员工也只把工作当作挣钱谋生的手段，不会当作事业。

总之，传统餐饮企业要走出经营和营销困境，老板不改变原有的惯性思维和行为模式，不搭建系统化的人才机制，不发展营销专业职能和队伍能力，到头来还是老板一个人在战斗，个人的餐饮梦想和事业志向也会在岁月蹉跎中消磨殆尽。

5.缺乏全员营销文化及配套管理

菲利普·科特勒认为：企业所有部门为服务于顾客利益而共同工作时，其结果是整合营销。故市场营销是企业经营的根本、餐厅经营的龙头，不能把它看成是一个单独的功能。营销工作需要全员的支持与协同，但是在实际运作中并非如此。很多员工根本就不理解餐厅的营销策略组合，认为是营销部门的事，与自己无关，以至于执行营销活动需要不同职能部门配合时，很难达到预期的效果。

问题在于很多餐饮企业的营销意识只停留在老板的脑袋中，未通过文化建设、机制设计传递到一线人员的工作中，将全员营销理念和机制固化到员工的行为模式中。究其原因，主要存在以下几个问题：

一是全员营销意识淡薄，相关的服务文化建设缺失，没有把全员纳入营销体系，特别是未形成内部客户的观念。

二是组织过分强调分工，部门职责设计过细过窄，缺乏配套的协同机制、流程和方法，往往造成本位主义、各行其是，无形中增加了沟通成本，降低了协同效率。

三是尤其是非营销部门的员工对营销的认识和理解浅薄，更谈不上专业化的营销知识和技巧，企业也没有配套的培训、赋能体系系统地培训员工，大多数部门和员工不懂营销，全员营销无从谈起。

四是没有建立起全员营销的授权机制、激励机制，无法调动全员参与营销，也使得基层员工缺乏成就感和归属感。这样的组织看起来是各司其职、专业分工，实际上是各自为政，是没有效率和活力的，无法构建以满足市场需求为核心的全员营销体系。

菜品销售只是营销部门的事

A酒店是一家连锁中餐餐饮企业，饭店的上座率一直比较稳定。然而，酒店管理层发现，尽管上座率不低，但销售额并不高。在收入中，传统菜品的销售额较高，但新菜品的销售额一直上不去。为此，公司作了调查，到大堂看顾客点餐的情况，发现大堂员工很少向客人推荐新菜品，到后厨发现新菜品原料经常沽清。询问大堂员工为什么不向客人介绍新菜品，员工回答：“一是点菜由营销部门负责；二是自己对菜品不熟悉；三是怕影响本职工作。”后厨员工回答：“新菜品销售不稳定，原料备多了容易造成剩余，公司要考核他们的成本。”总经理到其他门店调查，发现这种现象非常普遍，员工们认为销售是营销部门的事，自己只要做好本职工作就行了。