第一节　精益医疗管理体系

案例一　基于使命愿景构建综合立体精益持续改进模式

陈海啸　台州恩泽医疗中心（集团）主任

朱玲凤　台州恩泽医疗中心（集团）质量改进部主任

林仙方　台州恩泽医疗中心（集团）浙江省台州医院纪委书记

梁军波　台州恩泽医疗中心（集团）副主任

陈保富　台州恩泽医疗中心（集团）副主任

陈姬雅　台州恩泽医疗中心（集团）副主任

一、背景

绩效测量和分析目的指导组织过程管理，实现主要经营结果和战略目标，预测外部变化，作出反应。国家卫生和计划生育委员会于2016年9月发布《医疗质量管理办法》，明确各机构组织开展医疗质量监测、预警、分析、考核、评估以及反馈工作，定期发布本机构质量管理信息。2019年1月《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》明确了绩效指标考核体系，这是医院从规模发展向高质量内涵发展一个里程碑。作为医疗机构，如何基于组织发展战略、内部运营需求实施绩效测量、分析与改进，实施系统管理，提质增效，获得良好的经营绩效，持久成功和发展，需要进行系统策划。

二、做法

（一）基于使命愿景，平衡相关方利益确立真北

医院的利益是所有利益相关方的利益，实现不同利益相关指标的平衡，方可为医院整体战略服务。

1.医院真北图描绘了4个重点聚焦领域

医院真北图的4个重点领域是患者、质量＆安全、员工学习成长、财务。真北图张贴在医院显眼的地方，提醒患者、员工和医院的利益相关者，这是医院对使命、愿景和价值信条的承诺。每个维度指标分为关键指标、观察指标和入围指标，实行分层管理。关键指标也就是战略指标，表示医院核心竞争力指标；观察指标为关键过程指标，入围指标为支持过程指标。关键指标由医院高层领导主持开展分析；观察指标由分管院长和职能部门主任评审；入围指标由部门或班组工作层面、过程层面进行测量。通过对绩效指标管理，管理者可以量化员工工作表现，帮助组织实现目标。目前医院分析绩效指标共159项，其中关键驱动指标23项，观察指标55项，入围指标81项，呈“金字塔”分布的“平衡”绩效指标体系，且指标涵盖各个管理体系，从层次上涉及医院所有层次，不仅涉及战略规划的关键绩效，也涉及关键过程和支持过程的绩效。从时间上不仅关注战略规划进展情况的绩效，也关注日常运作的绩效。

另外，对绩效指标进行层层分解，从医院、部门、岗位，实行绩效目标管理，对部门、岗位实施绩效管理，如绩效评价、考核和反馈，从而提高员工和医院的绩效，有利于医院战略计划的实施。

2.建立“数据信息超市”，为决策提供基础

医院建立完整的绩效测量系统，明确指标定义、计算公式、数据采集方式、采集频度、责任部门或人、数据展示方式等，这为准确测量分析提供了基础，实现从源头控制数据收集的准确性。在科学测量系统的基础上，构建基于数据驱动的决策系统，对运营中产生的绩效指标，通过多系统整合、转换，加载到商业智能决策数据库中，实现实时、多维度分析、统计报表等业务决策支持功能，建立面向中心、医院、部门和医疗组4个维度数据集市，并且通过多样化的分析展示工具，实现对数据库中数据的分析和处理，产生运营分析报表，通过可视化仪表盘数据展示到每个医生或医疗组。这样有利于各业务部门及时了解运营趋势，寻找新的发展机会。

3.动态绩效测量系统保持与外界协调性

有效的绩效管理体系保持适度灵活性。中心建立动态绩效测量系统，保证不断适应外部变化，对内外部变化保持高度的敏感性。

首先，从机制上保证绩效测量系统的灵活性。每年围绕使命和愿景，通过年度战略、年度工作计划执行评估，全面评审涉及所有的组织层级和部门层级的测量指标，以确定它们是否提供了必要信息，清晰地描绘了有效性。同时根据外部发展变化、中心年度战略发展需求等对所有关键绩效指标进行分析，以确定该指标是否需要保留，并考虑潜在的新测量指标，并使之保持一致，修正关键绩效指标，以符合中心的战略目标和具体行动目标。调整主要依据有国家医疗体制改革政策、中心发展的要求、内部运营的变化、竞争医院和标杆医院情况。

其次，中心战略真北图是以患者为中心，为患者创造价值是发展的核心和关键，因此将患者满意度指数作为关键指标，通过每月开展患者就医体验评价以及设立服务中心、出院后随访中心等多途径收集患者需求和期望，寻找改进方向。

最后，各职能部门及时了解上级主管部门政策要求或外界信息，通过省疾病诊断相关分组（DRG）绩效评价系统，迅速收集标杆医院和竞争医院的绩效指标，实行对比管理，保证对外界变化的整体灵敏性。如2019年1月根据《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，及时调整医院绩效指标体系，建立测量系统，进行测量分析评价和改进。

（二）绩效分析评价为改进提供方向

中心实行愿景与资源一致的战略规划，聚焦愿景，制订长期和短期战略发展计划，确立每年年度目标，通过战略部署确定优先事项。

1.绩效分析掌控医院运营

中心及医院高层领导、科室主任每月开展一次战略墙运营分析会。对真北指标进行内部趋势、对比分析、竞争分析等，评价中心和部门长期目标、年度目标和年度战略计划达成情况。根据《项目可视化管理和积分管理办法》，对绩效指标运营结果采用“红黄绿卡”可视化管理，如绿色代表运行良好，黄色代表运行未达成目标，红色代表运行明显偏离目标。通过可视化管理，使高层领导、科主任、一线员工都能对中心、医院和部门绩效运行结果一目了然，并清楚地知道自身所需关注的改进重点和方向，增加区域掌控能力。

2.红黄卡落地系统，形成闭环管理

针对中心运行的红卡指标，实行“接球”管理，建立红黄卡改善落地系统，相关红黄卡指标科室利用各种质量管理方法，如“1+3”质量管理、A3工具等质量改进方法进行根本原因分析，提出针对性改进措施，由相关主管部门跟进改进措施执行情况，形成PDCA循环管理，确保部门绩效指标改善，以对接中心各项战略目标实现。同时分享改进成果，让员工保持对绩效改进的信心。

3.绩效管理为患者创造价值

中心根据月度绩效评估结果，始终坚持以患者为核心的服务理念，聚焦患者的就医需求，从就诊需求到出院后随访管理进行全触点医疗服务创新，开设远程医疗服务，让患者不出家门享受专家诊疗服务；开设入院管理中心，为患者提供一站式服务，检查检验一次完成，实现“最多跑一次”服务承诺；住院患者推进临床路径、单病种、DRG等管理，规范诊疗行为，做到合理用药、合理检查、合理治疗，从而使患者住院时间指数、费用指数在省内排名处在前列，为患者创造价值，真正实现以患者利益为中心。

（三）改进与创新遵循ADLI循环模式

在绩效测量和分析的基础上，中心基于方法、展开、学习、整合（approach、deployment、learning、integration，简称ADLI）循环模式，其中L强调改进环节，中心全面采用多形式、多层次的改进项目和活动来支持改进计划和目标的达成。以六西格玛为主线，融入精益医疗、“1+3”质量管理模式、合理化建议、知识管理、平衡记分卡、全面质量管理、品管圈（QCC）等，通过改进方法集成整合，建立了综合立体精益持续改进模式。

中心根据改进涉及范围大小、解决问题难易程度、资源配置，制订医院层面和科室层面的课题，开展全院性的改进活动。主管部门对改进活动进行策划、实施、测量、评价与分享认可，实行闭环管理。不同层次采用适宜的改进方法，如医院层面课题作为精益六西格玛黑带、绿带项目，组建跨职能的改进团队，开展改进工作。科室层面运用精益医疗、“1+3”质量改进模式、QCC、合理化建议等进行改进。保证医院、科室改进方向与中心绩效保持一致性。同时在实践过程中，医院搭建合理化建议系统，充分授权一线员工，鼓励一线员工参与科室管理，从而实现了质量改进自主参与、自下而上和上下结合的质的跨跃性突破，尊重他人令精益管理奏效，使改进活动进入良性循环。

（四）学习循环，赋能于人

要想取得卓越，必须致力于增强组织中每个人的能力。同样，开展数据分析，离不开统计技术。为确保正确和灵活使用统计技术和其他工具，中心基于“1237”发展战略，确立实施精益持续改进战略举措，建立精益、精益六西格玛、六西格玛等培训体系，包括制度、资源、运营3个层面。所有改进与创新项目来源于医院绩效分析结果，确定优先改进次序，识别改进机会，通过学习培训策划、实施、测量、评价、分享学习系统，确保培训有效实施。同时中心成立质量管理培训项目组，成立师资团队，编写精益六西格玛绿带、六西格玛黑带、精益、QCC、“1+3”质量管理培训教材；科学配置资源，如教学设施、资金保障等，每年开展精益、六西格玛等培训。到目前为止，共培养精益六西格玛绿带、黑带学员357人，PDCA/1+3学员497人，通过培训让员工得到解决问题的核心能力。先后完成六西格玛项目448项，1+3质量改进项目近5 000项，项目范围涉及医院质量管理、成本控制、周期时间缩短、后勤保障等方方面面。通过问题的解决，让每个人更能胜任，更有技巧和更有效能，从而促进医院可持续发展。

（五）最佳实践让知识资产增值

中心通过学习月等活动营造学习型组织文化氛围，收集持续改进成功和创新案例，如百项高新技术、精益六西格玛成果、合理化建议、专业论文等，将识别到的最佳实践，通过学术委员会等组织进行确认和积累整合，采用多渠道方式进行最佳实践分享，在中心内进行推广应用，形成快速学习成功的机制，从而使中心内各种分散的知识集成化，有效将知识转化成效益，促进知识资产的增值。

三、成效

（一）真北指标绩效改善

1.患者维度

患者就医体验持续得到改善，医疗服务能力得到提高，均次费用明显低于省内同行水平（图2-1-1）。

2.安全&质量维度

住院手术患者死亡、手术并发症、非计划重返手术室各项指标逐年下降，住院手术患者死亡率和非计划重返手术室发生率均低于国内基准值水平（图2-1-2）。

3.学习与成长维度

员工学习与成长得到提升，课题立项数处于省内地市级医院前列。保持较低的离职率。财务运营健康。

（二）社会反响与评价

2013年获得中国首家精益实践医院和“台州市政府质量奖”称号；2016年被浙江省医院协会授予“质量与安全培训基地”，搭建与同行交流分享的平台。2015―2018年共有87项质量相关项目获奖。2019年荣获第十八届“全国质量奖”，成为全国医疗行业中首家获得该荣誉的单位。

四、心得体会

1.科学的测量系统是实施持续改进的前提

医院需根据三级医院考核指标体系要求，制订测量计划，如在何处测量、由谁测量、责任部门、数据展示方式等，明确测量系统，运用信息技术，建立数据信息库，确保源头数据采集的准确性，为改进提供基础。

2.动态测量系统是实施持续改进的基础

医院需基于外部变化，每年对测量系统进行回顾和更新，内容包括测量对象、测量方法、指标值等，使测量系统各要素能够随着内外部环境的快速变化和战略的调整，进行动态的、灵敏的调整，以保持协调一致。

3.实施创新管理是实施持续改进的源动力

绩效管理的本质其实不是我们认为的单纯的目标管理，最重要的是管理的过程，采取有意义的变革来改进医疗服务，不只限于医疗科研人员的工作范围，还在于医院整体运转及所有医疗服务过程的不断改善和创新，从而使流程优化，为医院的相关方如患者、员工、社会、供应商等创造更多的价值。

（编辑：夏萍|审校：翟理祥）

专家评析：

真正有战略眼光的医院领导者不会局限于眼前的运营，会强化现代医院管理意识，认真去思考医院的使命和愿景，并且通过持续不断的弘扬和践行，让员工达成共识，在使命的驱动下，形成战略行动力，一步一步去实现医院的愿景。当时间跨入2020年，台州恩泽医疗中心（集团）掌门人陈海啸发出这样的感慨：“为何走不了远路，是因为自己没有远大的目标；为何看不到远方，是因为自己不记得前方有百姓在呼唤。”陈海啸领航台州恩泽医疗中心（集团）闯出了一条高质量发展的新路子。

台州恩泽医疗中心（集团）是一家区域综合性医疗集团，在百年变局中，保持战略定力，实施服务宾馆化、技术专业化、行动军事化、管理精益化的“四化”医院发展战略，实行愿景与资源一致的战略规划，从规模发展向高质量内涵发展转变，用创新管理为患者创造价值。在国家加强三级公立医院绩效考核工作的新要求下，通过融入精益医疗、“1+3”质量管理模式、合理化建议、知识管理、平衡记分卡、全面质量管理、QCC等，建立综合立体精益持续改进模式，使医疗服务流程优化，促进知识资产增值，管控医院运营成本，培养员工核心能力，平衡兼顾各方利益，实现医院高质量跨越式发展。应对绩效考核、医疗改革，可谓知难而上、行稳致远。

专家简介：

翟理祥，研究员，硕士研究生导师，现任广东药科大学党委副书记、校长，曾任广东省中医院（广州中医药大学第二附属医院）党委书记。