导论 掌握基本功，管理变轻松

被严重低估的基础管理

在过去的管理学理念中，一些专家学者往往认为，企业无法依靠高质量的基础管理获得成功，因为这太容易被复制了。基础管理是每家企业都要做的常规工作，把它做到极致，并不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续优势。按照这个观点，企业必须确立独特的战略定位，做竞争对手不做的事情。

然而，美国学者拉斐拉·萨顿（Raffaella Sadun）、尼古拉斯·布鲁姆（Nicholas Bloom）、约翰·范莱宁（John Van Reenen）的一项研究表明，高质量的基础管理非常重要，而且难以复制。[1]他们针对34个国家的1.2万家企业开展了2万次采访，得出如图0-1所示的几个主要结论。

子结论一：基础管理并非轻易能做好，不同企业在基础管理完成质量方面存在巨大差异。

对很多组织来说，实现高质量的基础管理仍是巨大的挑战，即便是善于学习、架构完善的企业也经常遭遇困难。很多我们关注的基础管理实践早已为人熟知，但应用中的困难在不同国家和行业仍普遍存在。过去10多年间，研究人员对几家企业进行多次回访，发现基础管理实践应用程度的显著差异能保持很久，并且令人惊讶的是：同一家企业内部也存在显著差异，即便是最大、最成功的企业也很难让最佳实践贯彻整个组织，有些部门运转良好，有些部门则举步维艰。

子结论二：拥有高质量的基础管理的企业，在生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标上优势明显，即基础管理实践的长期显著差异，与企业表现的长期显著差异有相关性。

收集的数据显示，基础管理质量更高的企业盈利能力更强、增长更快、寿命更长。相比基础管理质量排名最末10%的企业，排名前10%的企业平均利润多出1500万美元、年增长速度高25%、生产效率高75%；后者的研发投入和专利数量均为前者的10倍，这表明严格的基础管理并未影响创新。这些企业同样更能吸引优秀人才，且员工福利更好。在几乎所有国家和行业中，这种相关性都非常明显。

也就是说，要想打造高质量的基础管理，企业需要付出很多努力；但是对高质量的基础管理的投入，将成为企业重要的竞争壁垒。如果企业的基础管理不达标，无论战略多么杰出都是徒劳；如果企业的基础管理很扎实，那么企业就能够以此为依托构建其他更复杂的能力，在高度不确定、动荡的商业环境中取得成功砝码。

由于人们严重低估了基础管理的价值，将其贴上“容易复制”的标签，因此很多企业不愿为提升基础管理投入资源。这项研究带来的启发是：管理者当然应该投入时间进行战略思考，但不应认为打造高质量的基础管理是较低级的工作，因为经过深思熟虑打造的高质量的基础管理将大幅提升组织的执行能力，最大限度地提高战略取得成功的概率。

基础管理是卓越企业的隐形引擎

在探索企业成功的奥秘时，一个不可忽视的共性是它们对基础管理的深刻理解和高度重视。拉斐拉等学者所界定的基础管理实践——运营管理、绩效跟踪、目标制定与人才管理，这些看似日常、琐碎却至关重要的环节，构成了企业稳健发展的坚固基石。

会议作为企业内部沟通与协作的常规形式，其效率与质量直接映射出企业的管理水平。众多优秀企业，如亚马逊、三星、京东等，均通过构建精细化的会议机制与管理体系，展现了它们对基础管理的极致追求。

亚马逊的会议文化独树一帜，它摒弃了冗长的PPT，转而采用“1页纸”与“6页纸”的简洁模式，确保会议信息一目了然，便于参与者快速吸收。在会议正式开始前设置的15分钟默读环节，更是让每位参与者都能带着充分的准备进入讨论，极大地提升了会议的有效性和决策效率。

三星则提出了“八个必须”的会议原则，从准备到结束，从纪律到记录，全方位规范了会议流程，确保了会议的严谨性和结果导向。

京东的“会议三三三原则”则是对会议效率与决策力的精准把控，通过限制PPT页数、会议时长和决策次数，促使团队快速聚焦核心问题，有效避免了会议拖延和决策低效的问题。

在担任咨询师的十年间，笔者亲自深入观察过不同行业、不同体量、不同发展阶段的企业的内部管理，发现很多优秀企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，很大程度上是因为它们在基础管理上有着深厚积淀。这些企业并未依赖于复杂的战略或高深的技巧，而是通过扎实的基础管理，构建了难以复制的竞争壁垒。相比之下，一些普通企业在基础管理上却显得力不从心——目标模糊、会议低效、团建无序等问题频发，严重制约了企业的发展潜力。

以某建材企业为例，该企业在多元化发展的道路上忽视了基础管理的建设。尽管营收规模庞大，但缺乏真正意义上的目标管理体系，很多中后台部门都没有绩效目标，导致管理松散，员工积极性受挫。随着时间的推移，企业逐渐陷入了人才流失、业绩下滑的困境，最终不得不收缩业务，退出多个领域。这一案例深刻警示我们：忽视基础管理，企业终将自食其果。

综上所述，基础管理是企业稳健发展的隐形引擎。无论是跨国巨头还是中小企业，都应高度重视基础管理工作，通过精细化的管理和持续的改进，不断提升企业的竞争力和抗风险能力。只有这样，企业才能在波涛汹涌的市场海洋中稳健前行，实现可持续发展的宏伟目标。

基础管理与管理基本功相辅相成

企业的基础管理是否稳固，直接关系到企业的竞争力与未来发展，而这一切又与管理者的管理基本功密切相关（见图0-2）。所谓管理基本功，就是指管理者必须掌握的基础管理技能。

首先，管理者扎实的管理基本功是企业的基础管理得以有效实施的关键。一个具备扎实管理基本功的管理者，能够准确识别企业面临的问题，制订出合适的解决方案，并带领团队高效执行。这样的管理者，能够确保企业基础管理的各个环节得到有效衔接和协调，从而推动企业的稳定发展。

其次，企业基础管理体系的完善是管理者的管理基本功提升的基础。企业基础管理体系的完善，能够为管理者提供更好的工作环境和资源支持，使其更加专注于提升自身的管理能力。此外，企业基础管理的规范化、制度化，也能够为管理者提供明确的管理标准和要求，使其管理行为更加科学、规范。

也就是说，企业的基础管理与管理者的管理基本功之间存在着相互促进、相互依赖的逻辑关系，两者相辅相成。只有两者相互协调、相互促进，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

以面试这项基础管理工作来说，许多优秀企业不仅建立了完善的面试体系，也非常注重对管理者面试技能的训练。

谷歌执行一种名叫“面试官委员会”的模式，想加入这支团队不仅要接受面试技巧的培训，还需要陪同面试官参加至少4次面试，才有主持面试的资格。同时公司设有专门的招聘委员会，真正的面试决定都是由招聘委员会来做的。

麦肯锡要求所有面试官都要经过培训、认证，还要通过资深面试官的考查，才能持证上岗。即使上岗以后，初级面试官也不能自己随便出面试题，而是要通过案例库里的案例来考察候选人，并严格按照指定的考察角度打分评价。

华为对所有面试官都进行培训，只有培训合格者才能获得面试资格，而且华为每年会对面试官进行资格年审，年审不达标者将被取消面试资格。

可见，加强企业的基础管理，必须高度重视管理者的管理基本功训练。

优秀管理者都在苦练管理基本功

从个体成长来看，任何领域的能力提升都跟练武功一样，走的路径是相似的，笔者把它总结为三个步骤：练招式——练套路——练内功，如图0-3所示。

练招式就是练基本功，就像练功夫先要把马步扎好一样，目的是掌握最基础的知识和技能，它是三个步骤中最重要的一步。如果你是司机，那么练基本功就是打方向盘；如果你是程序员，那么练基本功就是写代码；如果你是销售员，那么练基本功就是拜访客户；如果你是咨询师，那么练基本功就是做访谈调研；如果你是设计师，那么练基本功就是绘图……如果你是管理者，那么练基本功就是把基础的管理动作做好。当你把这些基础的管理动作做到位了，那些复杂的管理问题才会迎刃而解。

基本功并非一朝一夕习得，而是日积月累的长期经验，是对个人心性的磨炼，也是所有管理者必备的基本修养。练基本功的过程很苦，很多看起来简单的动作要重复做、反复做，要争取一遍比一遍做得更好。对于一个容易做的基本动作，完成一次简单，但是坚持完成3个月或者3年以上就难了，因为它需要人有极强的自律性、忍耐力和坚持的精神，所以不一定简单。就像竞技体育一样，不光要知道正确动作是什么，也要做过这些动作，更要做过足够多遍，因为只有这样才能形成肌肉记忆。

笔者很喜欢一个说法：在最艰难的场合如何能够超常发挥？答案就藏在平时训练中。其实，在多数情况下，我们的水平会回归到平时训练的水平，所以要训练得极其努力。我们的日常工作也有很多很复杂的挑战，最好是把基本功掌握得非常扎实，只有像形成肌肉记忆一样，不用花精力有意识地做这些基本动作，才能聚焦注意力去想更高级、更复杂的动作，所以我们需要苦练基本功。

曾国藩曾说：“天下之至拙，能胜天下之至巧。”意思就是那些看似最笨、最拙的东西能够胜过最聪明、最巧妙的东西。基本功就是看似最笨、最拙的东西。不怕会一千个招式的人，只怕一个招式练一千遍的人，真正的高手都在默默下“笨”功夫，而非四处找捷径。曾国藩带兵打仗有个规矩：他到任何地方安营扎寨之后，不论当时是刮风还是下雨，都会命令士兵们先挖掘战壕，壕沟深约两米，而且还要筑墙，墙高约八尺[2]，墙外再挖一道沟，这就确保整个营盘固若金汤。由于湘军总是要挖沟、筑墙，行军速度非常慢，这种打法显得特别笨，所以才叫“结硬寨，打呆仗”。而这种最笨的打法，却是对付太平军的无敌战术。

2019年初，王兴给美团全员发邮件详细讲“苦练基本功”，他说：“从商业历史来看，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。基本功就是业务和管理的基本动作，把基本功扎实练好，就能产生巨大价值。如果把我们的业务不断进行动作拆解，就会发现最后都是由各项基本功组成的。……我们要通过苦练基本功，把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。”

凡是工作越久的人，就会越强烈地感受到：扎实的基本功才是做出创新、做实事情的基础。把基本功练扎实，少犯错误，就能够做好99%的事情。刘润说：差的管理者，只有30%基础管理经验，剩下70%都是自己发挥，非常随意。好的管理者，70%都是成熟的管理经验，剩下30%的例外管理，有制度，有打法。这中间的差距，就是好坏的区别。没有基本功，一切管理就都成了空中楼阁。

一个人只要愿意苦练基本功，是很容易脱颖而出的。一个组织里，如果能多一些这样扎扎实实的人，那么这个组织也很容易脱颖而出。任何一个时代，那些真正的高手都在默默下“笨”功夫，只有那些异想天开的人整天四处找捷径。

管理者必备的十项管理基本功

既然管理基本功如此重要，那么管理者应掌握哪些管理基本功呢？

拉斐拉等学者研究的基础管理实践包括4个领域共18项：运营管理（应用精益方法、采用精益流程的理由）、绩效跟踪（流程记录、使用核心绩效指标、关键绩效指标（KPI）评估、反馈评估结果、未达成任务目标的后果）、目标制定（目标选择、目标与战略的关联以及如何分解到员工个体、时间框架、难度水平、目标与评价标准的清晰度）、人才管理（高层的人才思路、拓展目标、对低绩效员工的管理、人才培养、员工价值主张、人才保留）。

阿里巴巴也提炼出不同层级的管理者要做的三个基础管理动作，这三个基础管理动作就是著名的“三板斧”。针对高层、中层和基层管理者的三板斧是不同的：头部三板斧针对的是高层管理者，包括定战略、造土壤、断事用人三个基础管理动作；腰部三板斧针对的是中层管理者，包括懂战略、搭班子、做导演三个基础管理动作；腿部三板斧针对的是基层管理者，包括招人开人、建团队、拿结果三个基础管理动作。这三个三板斧合起来称为“九板斧”。

美团则在公司内部明确提出了基本功的概念，主要分为三大模块：管理基本功、通用基本功和专业基本功。管理基本功是对管理者的基本要求，包括三个方面：①管理自我，把自己管得明白是很重要的，包括时间管理等；②管理任务，管理者是带领大家打仗的，管不好任务肯定不行，包括目标制定、工作复盘等；③管理团队，围绕管理者在带团队过程中的选用育留等内容展开。

在借鉴拉斐拉等学者、阿里巴巴、美团的观点的基础上，基于十余年的管理实践与思考，笔者认为以下十项基础管理技能，是管理者必须要掌握的管理基本功，可分为三类（见表0-1）。

为什么是这十项基础管理技能呢？

先说管理自我。德鲁克说：“不去管理自己以求有效的管理者，也就别指望他能管理同事和下属。”[3]也就是说，管人的前提是进行自我管理。而在自我管理里面，最重要的是逻辑思维，因为只有思路清晰，才能把复杂的事情简单化；其次是时间管理，因为工作重心在哪里，就应该把时间花在哪里；最后是自我认知，因为如果我们不知道自己的优缺点，就无法获得能力的提升，也就无法带领团队前进。

再说管理任务。德鲁克也提出目标管理是管理中的管理，而目标管理的起点是目标制定，因此目标制定是非常重要且基础性的能力要求。确定了目标之后还要了解真相，才能制定出切实可行的策略。同时，也要对目标达成的过程进行管控，需要通过开会来跟进进展、研讨策略、部署计划等，需要定期进行工作复盘以便对达成目标的策略、方法进行优化改进，因此就涉及会议组织、工作复盘这些基础管理技能。

需要说明一下，也许有人会说这几项基础管理技能之间会有一定的交叉：了解真相是目标制定的一个重要基础，工作复盘大多数情况下是通过会议的形式进行的，那是不是只需要具备了解真相和会议组织这两项基础管理技能就可以了呢？不是的，因为了解真相更多情况下是为了制定策略和目标跟进而开展的，并且目标制定这个管理动作本身就非常关键，工作复盘也是如此，因此笔者还是将这四项作为管理任务方面的基础管理技能。

最后说到管理团队。管理还有一个重要的职能是团队管理。团队管理的核心是识人用人，而识人是用人的前提，因此如何识别人才的优劣势，把合适的人放在合适的位置上，就成了最为关键的技能。有了人之后，就需要经常给他们进行绩效辅导和团队建设，前者解决的是个体的能力与动力的问题，后者解决的是群体动力的问题。把这几项做好，留人就不成问题了。

在本书中，笔者将围绕这十项基础管理技能展开介绍，对于每一项的论述，都会包括其价值定位、问题洞察、方法提炼、操作指引和实战案例等。

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[1]观点来自《被严重低估的基础管理》。

[2]1尺约为0.33米。

[3]德鲁克.卓有成效的管理者：55周年新译本[M].辛弘，译.北京：机械工业出版社，2022.