第一节　精益思想的起源与发展历程

一、精益哲学理念在中国的起源

要谈什么是精益，就不得不说精益的起源。很多人认为精益（lean）起源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式（toyota production system，TPS），并以此作为精益管理的历史起点。甚至还有很多人认为精益等同于TPS。其实，这样的理解并不全面。在我们看来，TPS只能是精益管理的新里程碑或现代精益管理史的新阶段起点。

精益的哲学理念在中国可以追溯到春秋时期。例如，精益求精出自《论语·学而》，尽善尽美出自《论语·八佾》，善始善终出自《庄子·大宗师》，止于至善出自《大学》。

《论语·学而》：“《诗》云：如切如磋，如琢如磨。其斯之谓与？”

《论语·八佾》：“子谓《韶》：尽美矣，又尽善也。谓《武》：尽美矣，未尽善也。”

《庄子·大宗师》：“善妖善老，善始善终。”

《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”

从老子的“执一”到孔子的“精一”，再到管子的“专一”，其实就是精益思想与精神的一脉相承，并为秦汉时期的度量衡、货币和文字标准化（图1-1-1）以及手工业生产发展和质量提高作出了重要贡献，如冶金、陶瓷、兵器等。

中国春秋时期的精益思维虽未形成完整的精益理论体系，但其“精益求精”“尽善尽美”“惟精惟一”等核心观念却对精益思想和精益管理进行了高度的概括与阐述，也给后世精益思想体系的形成奠定了基础。

二、精益思想在西方的起源

精益思想在西方可以追寻到16世纪的威尼斯兵工厂（Venetian arsenal）。威尼斯兵工厂建于1436年，到16世纪已发展到占有陆地和水面面积60英亩（约24万m²），雇工16 000多人的规模，成为当时欧洲最大的工厂（图1-1-2，图1-1-3）。在安装舰船时，兵工厂采用了类似于现代装配线生产的制度，各种部件和备品仓库都安排在运河的两岸，并按舰船的安装工序要求排列。当舰船在运河中被拖引着经过各个仓库时，各种部件和武器等从各个仓库窗口传送出来进行装配。兵工厂中的职员也是按部件和装备的种类安排在各个部门。第一个工长负责木器，第二个工长负责桅杆，第三个工长负责检测船缝，第四个工长则负责往船上运装所要求的武器和其他物品，等等。威尼斯人用这种方法在6小时内可以装配10艘全副武装的舰船，并且是连续的、标准化的作业流程。

1776年亚当·斯密（Adam Smith，1723—1790）在《国民财富的性质和原因的研究》（以下简称“《国富论》”）中提出了著名的分工理论。可以从三个方面理解亚当·斯密的分工理论：第一基于社会分工的社会性劳动视域出发，强调分工是财富的源泉。第二基于工艺学语境下的工场手工业分工，初步阐述了分工提高“劳动生产力”的原因。第三基于社会分工语境，从人性视角出发初步分析了分工与交换的内在关系。他在《国富论》中以扣针工场为例，生动刻画了分工的效能。生产扣针，分为截铁线、削磨、装圆头、上色等18道工序操作，如果这18道工序分别分配给专门的人员负责，即使机械设备粗糙简单，只要每个人都勤奋努力，恪守自己负责的工序，那么每天也能生产12磅的扣针，每磅以4 000根针计算，那么10个人的小厂每天就会完成48 000根针。如果没有分工，每个人负责好几道工序，则根本无法生产出48 000根针。亚当·斯密的分工理论认为，劳动分工可以提高劳动生产效能，其原因在于：①分工可以提高劳动者的熟练程度；②分工可以使劳动者从事专门的作业，减少不同工作转换所造成的时间浪费；③有利于发明创新和改进工具。无论是从古典经济学思想史角度来看，还是从精益思想史的角度来看，亚当·斯密的分工理论都具有重要的理论意义和思想史地位。

亚当·斯密专业分工的概念带来了之后的车间诞生。在车间里，每人专心负责数量较少但非常专业的工作，不再去生产整个产品，由此大幅提高了产量。传统的批量生产主要依靠工匠的经验，通过手工劳动获得，增加工人的数量即可实现传统的批量生产，但会带来生产成本的增加。而弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor，1856—1915）第一次冲破工业革命以来工厂管理（现在的企业管理）的经验方法，把近代自然科学革命中产生的科学精神和科学方法系统地引入劳动过程和工厂管理，形成了科学管理思想。

泰勒创立科学管理理论的最根本目的是“提高每一单位劳动力的产量”，即生产效率。影响生产效率的两个要素：一个是物质技术要素，如生产设备、劳动工具、劳动环境等；一个是人的要素，如工人的工作积极性和生产技能。因此在物质技术层面，泰勒通过制订科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。在人的层面，泰勒基于科学实验对工人劳动的动作与时间进行分析（time-and-motion study），确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。同时对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。

泰勒的科学管理思想深深地扎根在一系列科学试验的基础上，使之成为一门真正的科学（图1-1-4，图1-1-5）。在搬运生铁的试验中，泰勒得出一个适合做搬运工作的工人，在正常情况下，一天至少可搬47.5t铁块的结论；在铲具试验中，他得出铁锹每次铲物在重21磅时，劳动效率最高的结论；在长达26年的金属切削试验中，他得出影响切割速度的12个变数及反映它们之间相关关系的数学公式等，为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制订提供了科学的依据。

泰勒认为科学管理是一个由理念、制度、方法和操作程序等不同要素构成的系统化的管理理论，也是一套解决生产效率和劳资冲突问题的整体性方案，不能单从某种生产方法、效率策略或工资制度等技术层面来理解。因此，生产流程系统化、生产工具标准化、工作任务标准化、工资激励差别化、组织结构职能化等，都是科学管理理论体系中的一个要素或环节。当今许多关键的管理理论都是在泰勒的科学管理理论基础上的继续发展，并且影响了一大批管理研究爱好者，比如动作研究开创者莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Moller Gilbreth，1878—1972）和弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Bunker Gilbreth，1868—1924）夫妇，甘特图（也称横道图、条状图）的创始人亨利·甘特（Henry Laurence Gantt，1861—1919）等。他们的很多理论都影响到了精益思想的发展。

三、精益思想在西方的发展

科学管理思想的建立使管理从此成为一门独立的学科。从以泰勒为首的科学管理理论体系代表人物来看，50%的学者是以工业工程科学为背景的学者，这说明科学管理实践根植于工业工程科学。大量工程科学的知识助产了管理学的到来，也助推了精益思想从萌芽到诞生、从实践到理论的这一历程。从19世纪末到20世纪初，“时间管理”“动作分析”“流程管理”等以提高生产效率的“生产管理”轰轰烈烈开展起来。

18世纪80年代，真正意义上的连续性流水线生产诞生于美国的面粉加工厂。1782年开始，奥利弗·埃文斯（Oliver Evans，1755—1819）用了7年时间做成了世界第一条完整的自动磨面生产线，并获得专利。埃文斯的生产线是将吊罐、漏斗和仓储通过传送带组成一个相连的生产系统，谷物原料从进去到作为光滑的面粉出来，中间取消了搬运及其他繁重环节，利用机械实现人力辅助，可以做到每小时加工300加仑（1加仑≈3.785 4升）的谷物，大大提高了效率。而传统的面粉厂加工生产方式是典型的手工劳动密集型的方式，需要工人将谷物搬到给料机器的顶部，通过磨石加工成面粉，再将面粉装袋并搬入仓库，这一过程耗时耗力且不卫生。

标准化和互换性可以追溯到19世纪早期哈珀的轮渡、斯普林菲尔德的军械库、伊莱·惠特尼的滑膛式步枪，以及塞缪尔·柯尔特的手枪。1800年前后，“可替换零件”的设计理念在美国兴起。伊莱·惠特尼（Eli Whitney，1765—1825）是第一个提出“可替换零件”理念并成功演绎为一种生产方式的人。1798年，惠特尼获得了美国政府制造步枪的合同，开始为国家制造第一批标准化的、零件可以互换的枪支。当时传统的制造工艺是每支枪由一名工匠承制并负责装配，他必须制作所有部件，还要使各部件吻合，生产进度极慢。为此，惠特尼提出并大胆尝试将产品和机器分解成独立的标准部件，按标准将各部件分别制作，最后组装成整机。在工厂里，他将枪分解成若干部分，用专门设计的模子和机器加工制作同样的部件，再让工人将各部件组装成枪。他设计的机具使生产的部件之间的误差非常微小，以致每一支枪的每个零件都适用于其他任何滑膛枪。惠特尼用这个设计理念在1800—1809年为美国政府提供了1万支滑膛式步枪，质量之好远超过人们的想象，而且大大降低了成本，并对修理具有重要意义。惠特尼的标准化生产对美国制造业有着重要的影响，并开辟了近代工业生产的新时代，而他的同时代人又成功地将这种思想推广到其他领域中并取得了巨大成就，因而他被誉为“美国规模生产之父”。

真正的规模化生产需要由五部分组成：精确性、标准化、互换性、同步性和连续性。真正的规模化生产的目标是低成本的高质量产品。规模化生产的典型代表还要数亨利·福特（Henry Ford，1863—1947）在福特汽车公司首先采用“流水生产”和艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan，1875—1966）在通用汽车公司首先采用“事业部制组织结构”。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，制造花费了45天，世界汽车工业革命就此开始。从1908年T1车型（图1-1-6）开始到1927年T5车型（图1-1-7）的结束，福特T型车有接近20年的历史并历经5款车型。T型车革命在本质上不是车型或设计的创新，而是汽车生产方式的创新，称之为“福特生产方式”，这也是真正精益制造的诞生。从1908年T型车问世以来，到1927年为止，全世界共生产了1 500万辆T型车，在世界汽车市场的占有率达68%，创下世界汽车工业史上的一大奇迹。

福特生产方式的主要创新是把规模化生产的5个部分整合到一个完整的生产体系中来解决生产问题。要把精确性、标准化、互换性、同步性和连续性这5个部分统一起来，其实是非常艰难的。在前人长期探索试验的基础上，福特汽车公司经过大量的试验后，1913年开发出了世界上第一条移动的流水线，流水生产线的问世简化了福特T型车的组装流程，将原来涉及3 000个组装部件的工序简化为84道工序。此外，流水线技术把工作移动到工人身旁，而不是像以前一样工人必须来回走动着工作，并且每个工人只需执行一项操作，工作简单且不需要太多技术。新的生产工序为汽车的大批量生产带来了革命性的进步，将每辆福特T型车的生产时间从原来的12小时缩短为仅仅90分钟。1920年2月7日，一分钟生产一辆汽车；1925年10月30日，10秒生产一辆汽车。由于生产量大幅提升，福特T型车的价格也持续降低，从850美元下降到300美元以下（1925年290美元），成为美国市场上第一款走进普通人家庭的汽车，美国亦自此成为了“车轮上的国家”。从1908年到20世纪20年代早期，当福特达到200万辆的最高年产量时，已为顾客省去了近2/3的费用。福特式生产方式推动了全球范围内大规模生产的产业革命，为后来高度发达的工业生产奠定了基础（图1-1-8，图1-1-9）。

1908年有两件对汽车工业影响深远的事情，一是亨利·福特制作了T型车，二是威廉·杜兰特（William Crapo Durant，1861—1947）以别克汽车为基础组建了通用汽车公司。福特和通用不仅仅代表了两家汽车公司，还代表着两个公司的企业运营管理理念。福特注重产品的单一性，杜兰特关注多样性；福特极度集权，杜兰特过于分权。福特汽车公司着重于自己生产，所有的生产在自己的工厂里可以全部完成。在福特高地公园工厂，每个机床和生产设备只适用于一个已经标准化的单一产品，即使是一个微小的细节也不能改变。在这种传统生产线上，规模化生产的都是型号较单一的产品，很难在不影响生产效率的情况下，满足用户的多样需求。而通用汽车公司认为保持用户的不满足是非常重要的。但是通用汽车公司由于过度的业务扩张和资金储备不足，导致公司出现了严重的资金问题，多次陷入困境。杜兰特也先后在1910年和1920年被迫离开公司。因此，从福特汽车公司开创的规模化生产到通用汽车公司的灵活性规模化生产这一过程中，规模化生产经历了一个过渡时期。这一过渡时期也是通用汽车公司复兴的时期。

1920年末也正好赶上美国的经济危机，通用汽车公司面临着外部经济衰退和内部管理危机并存的困境。时任通用汽车常务副总裁的艾尔弗雷德·斯隆受命于危难之时，在杜邦的支持下对公司进行全面的组织管理变革。斯隆的组织模式是政策上统一，管理上分权，既要充分授权，也要适度集中。按照这个原则，斯隆提出公司政策的制订与执行应该明确区分，并细化了组织结构体系，建立“集中政策、分散经营、财务独立”的经营管理体制，这就是有名的“事业部制组织结构”。例如，执行委员会直接对董事会负责，对公司运营方面拥有至高权利；各事业部是独立运营实体，并在事业部间建立横向的建言渠道；运营委员会负责提供政策建议并对各事业部进行评估等。在事业部架构下，通用汽车公司内部分工明确，并发挥协同效应，同时组织专业化生产，丰富型号，划分低、中、高不同档次，满足不同购买能力的用户需求，而组织也始终能保持弹性，以应对不确定性。

斯隆的组织管理变革让通用汽车公司的面貌发生很大的变化。1921年，通用汽车公司生产21.5万辆汽车，只占美国国内市场份额的7%；1926年年底，产量增加到120万辆，占国内市场份额的40%；1940年达180万辆，几乎占全国市场份额的一半。而福特汽车公司则从1921年占全国市场份额的56%下降到1940年的19%。通用汽车公司战胜福特汽车公司是美国管理史上富有寓意的重大事件之一，而精益思想是这场深刻变革的关键，即如何更好地满足用户需求（顾客价值）以及永无止境的持续改善（尽善尽美）。

四、丰田生产方式的诞生

1911年，丰田佐吉（丰田公司创始人，1867—1930）访问美国并亲眼目睹了福特T型车的生产线。他回到日本将亲身体验的东西应用于他公司的手摇织布机上，于1926年创办了丰田自动织机厂。丰田佐吉和他的儿子丰田喜一郎发明了一种自动织机“G5型纺织机”，其自动化装置能够保证织机在织布时，不管经线还是纬线，只要有一根线断了，织机就能自动停止，纺织工人就能过来把线接上，防止疵布的产生，避免不良品出现。自动织机不仅取得了当时世界发明专利，还使得日本的纺织机械一跃成为世界领先水平。这是自动化（Jidoka）概念的启蒙理念。

1937年丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda，1894—1952）创立丰田汽车公司，其前身是成立于1933年的丰田自动织机厂的汽车部。在公司成立之初，丰田喜一郎率团远赴美国学习福特和通用汽车公司的大规模生产方式，发现与福特、通用等美国汽车制造商相比，丰田缺乏竞争的规模经济，与此同时也认识到日本市场的狭小和需求的复杂性。因此丰田喜一郎在总结福特汽车公司的基础上，加以改造应用，研发了适合“多品种、小批量”的生产线。为了应对这种“多品种、小批量”生产，必须建立一套与之相适应的生产管理机制，而丰田生产方式就是在这样的背景下开始萌芽、孕育和诞生的。

为了赶超欧美轿车，1945年丰田喜一郎提出了“准时制”构想，要求装配线只能领取需要的、能装完的零件。尽管这一理想的准时思想在当时并没有找到很好的解决办法，但却深深刺激了大野耐一（Taiichi Ohno，1912—1990）。丰田喜一郎的“准时制”构想被大野耐一在20世纪50年代初真正付诸实践，并在日后总结为准时化（Just in time，JIT）理念，即需要的东西，仅在需要的时候，仅按需要的量生产需要的产品。

“杜绝浪费”是丰田生产方式的基石。丰田生产方式创始人大野耐一提出“浪费”的概念并总结归纳了生产现场的7种浪费。1947年大野耐一改变了传统的将某种设备集中排列的方法，按照加工流程布置不同的设备。将设备排成“二”字型或“L”型，使一名作业人员可以看管两台不同的设备。1949—1950年，又将设备排列为“］ ”字型和“口”字型，让一名作业人员看管不同工序的三台或四台设备。相比原来，这使得劳动生产率提高了3~4倍。这就是TPS中“多能工”“多工序操作”以及连接式“U”字型生产线的雏形。1948年丰田实行“反向搬运”，实现了流程中的后工序根据需要到前工序领取零部件的“取件制”，将传统的“推进方式”转变为“拉动方式”，实行了生产方式的巨大创新。基于拉动方式的实现，丰田在1949年取消了中间品仓库，为准时生产（Just in time）奠定基础。之后，丰田公司将美国超市的理念应用到汽车补料系统中，提出了准时化理念。

1950年丰田喜一郎的堂弟丰田英二（Eiji Toyoda，1913—2013）带领经理们考察了美国福特红河工厂（River rouge plant），当时丰田汽车的日产量是2 685辆，而红河工厂的日产量是7 000辆。但丰田英二发现福特汽车公司在20年间的生产方式并没有多少变化，而福特生产方式本身存在许多缺点，同时与日本现实环境有许多不适合的地方。丰田英二在考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能。”此后，丰田英二和他的伙伴大野耐一及其他优秀的实践者在接下来的30年中进行了一系列的探索和实验，例如平野欲之（Hiroyuki Hirano）的5S系统，中岛诚一（Seiichi Nakajima）的全员生产维护，关根健一（Kenichi Sekine）的连续流，新乡重夫（Shineo Shingo）的“防呆”系统（Poka Yoke）、一分钟更换模具（Single minute exchange of dies，SMED）方式等。

在丰田创业初期，《丰田纲领》是丰田文化的根基，也是丰田生产方式的源头。《丰田纲领》是把丰田佐吉生前遗训归纳总结为五大项，用来引领和约束丰田集团发展方向的一部纲领，后来成为丰田全体员工的工作方针和行动准则。《丰田纲领》1935年发布时，文中已有“上下一致”“走在时代前列”“团结友爱”的表述，纲领阐释的精神博大而不失灵活，具体但又富于延展性。《丰田纲领》成为丰田集团繁荣昌盛的精神基础，在丰田发展的各个时期，丰田最高领导人都坚守《丰田纲领》，并与时俱进。1951年丰田的合理化提案制度正式建立，通过合理化提案的实施使员工有充实感和自我价值的实现感，并通过该活动创造了不断改善的丰田文化。

丰田生产方式在发展的过程中，保持并吸收了欧美先进的经营理论和经营方式。美国工业工程理论与丰田经营理念在这一生产方式中得到了有机的结合与创新。例如，在丰田生产方式中，作业标准化仍然继承并发展了泰勒的科学管理方式；福特生产方式的最主要特征——流水线作业也仍然存在于丰田生产方式之中。在德国的Focke Wulff飞机工厂学到的生产节拍（produktionstakt）概念演化为现在的“节拍时间”。

从丰田佐吉、丰田喜一郎到大野耐一、丰田英二，尤其二战后长达30多年的努力，终于形成了一套指导产业实践的概念和方法的体系——丰田生产方式。但是直到1973年世界第一次石油危机爆发，丰田生产方式才开始引起注意，在日本国内一举成名。当时石油资源几乎100%依赖进口的日本受冲击最大，石油的涨价和削减供应量，给日本的经济带来严重的冲击，GDP下降7%，物价则大幅度暴涨，很多企业普遍出现经营赤字，唯独丰田汽车公司是经营黑字，且连续数年保持日本企业中利润第一的宝座。20世纪70年代末的第二次石油危机，欧美的汽车产业受到极大的打击。但以丰田汽车公司为代表的日本经济型小轿车因为良好的燃油经济性却大举进入美国市场，表现出强大的市场竞争力，并开始了大规模的海外设厂，从而使丰田生产方式传播到了美国。两次石油危机彻底改变了全球汽车市场的整体格局，由此，丰田生产方式在世界上一举成名（图1-1-10）。

五、为什么称之为“精益”

20世纪70年代初，由于第一次石油危机，使得日本社会开始认识到了丰田生产方式，日本政府组织日本企业参观丰田汽车公司的工厂，并邀请大野耐一公开讲演，系统介绍丰田方式的基本思想和具体做法。1978年3月大野耐一著《丰田生产方式——以非规模化经营为目标》，1978年8月日本能率协会编著《丰田现场管理》一书，是论述丰田生产方式的经典著作。

有关丰田生产方式的英文介绍第一次出现在1979年，由丰田的张富士夫（Fujio Cho，1937―）等人所写。1980—1981年，日本筑波大学的门田安弘教授在美国系统地介绍了丰田生产方式，并于1981年在美国《工业工程杂志》上发表了4篇介绍丰田生产方式的论文，使美国企业界比较早地开始从理论上了解了丰田生产方式。1983年门田安弘出版TPS的相关书籍。1983年美国工业工程师协会出版了《丰田生产系统》一书。由此掀起了一股学习丰田生产方式的热潮。

1985年初美国麻省理工学院启动了“国际汽车项目”（international motor vehicle program，IMVP），并为这个项目提供了理想的机构设置，成立了一个集科技、政策和工业发展为一体的中心，由美国的丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos）教授担任第一任主任。中心的重任是：突破原有的保守研究，为工业—政府—大学的国际交流探索富有创造性的体系，理解汽车行业变化的根本驱动力和改善应对变化的决策流程。IMVP是一个国际化的研究团队，项目组成员包括供应系统专家理查德·拉明（Richard Lamming）和西口敏宏、技术专家安德鲁·格雷夫斯（Andrew Graves）、工厂专家约翰·克拉夫西克（John Krafcik）、产品设计专家安东尼·谢尼夫（Anthony Chenev）和延冈健太郎。IMVP深入研究了以日本丰田汽车为首的少数日本企业管理模式、日本汽车工业竞争优势产生的原因、西方世界大批量生产方式和日本丰田生产方式的差距，研究历时5年。项目组共撰写了116篇专题报告，其中1988年克拉夫西克首先使用“精益生产”一词。最后IMVP项目组于1990年出版了《改变世界的机器》一书。在这本书里，詹姆斯P.沃麦克（James P. Womack）等就自然而然地用“lean manufactuing”（精益生产）一词将丰田生产方式和西方的大批量生产方式进行对比。“精益”（lean）的名字就此诞生了！

《改变世界的机器》一书第一次通过大量的比较数据详细描述和介绍了精益生产方式，第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定性影响的“大批量生产方式”相提并论，也是第一次宣布精益生产的原理可用于全世界任何一种行业，其基本观点全世界通用。中国是在1999年由商务印书馆翻译出版该书，由此拉开了中国汽车业和机械制造业精益实践的序幕。

IMVP经过4年的第二阶段的研究，于1996年由詹姆斯P.沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔T.琼斯（Daniel T. Jones）又出版了一本《精益思想》（Lean Thinking）。这本书中丰富和扩展了精益的内涵，第一次系统地阐述了价值流图（value stream mapping，VSM）的概念，并提炼出精益管理的五项原则，从而将精益理念推广到除制造业以外的其他行业，作为一种管理哲理在各行各业传播和应用。

1999年英国卡迪夫大学商学院（Cardiff Business School）的精益企业研究中心设立全世界第一个精益运营硕士学位（MSc in Lean Operations），2006年精益服务硕士学位随后设立。相关精益专业的硕士学位创建反映了社会对精益高级人才的迫切需求，也说明了精益在现代管理变革环境下的普遍意义。进入21世纪以来，精益在理论和方法层面的创新发展速度非常快，在不断发展和演化过程中，相继与约束理论、六西格玛、敏捷开发、柔性生产等整合，产生5S、6S、7S、群策群力（work-out）、精益六西格玛（lean six sigma，LSS）、精益约束理论（lean theory of constraint）等。

除了方法工具层面的进一步发展外，精益应用范围已超越了制造业，进入银行保险、政府采购、交通运输、酒店餐饮、教育改革、医疗卫生等各个领域，并生根发芽。在欧美发达国家甚至应用精益生产原则和方法实施和推行“精益政府”（lean government）。例如，2006年美国联邦环境保护署发布《更智慧地开展环境保护工作：以精益六西格玛改善政府机构流程》，提出用精益政府的理念推荐相关领域改革。2008年金融危机之后，美国更多的州政府推动精益政府变革，如爱荷华、明尼苏达、康涅狄格、威斯康星等州政府。2012年5月，威斯康星州州长Scott Walker签发“第66号行政命令”，即《关于威斯康星州“精益政府”的计划》（Relating to the Wisconsin“Lean Government”Initiative，Executive Order），对该州交通部、金融部、卫生服务部、自然资源部、税收部、安全和专业服务部、旅游部等所有政府部门的精益政府变革事务作了详细布置，要求各部门严格按照“计划”践行精益变革，每年年初向州长作精益政府变革的年度汇报。此外，英国将精益思想和精益管理广泛地运用于各公共机构，为整体政府改革解决了“减少浪费、提高公共服务质量”的问题，打破了服务流程中的种种“人为隔断”，让公共服务的价值更有效流畅地流动起来，并构建起持续改进的政府文化。表1-1-1是美国和英国引入精益的政府公共机构所取得的改善成效。

从精益的起源与发展历史来看，精益从萌芽到诞生，从实践到理论，从证明有效到推广，共历经4个阶段：第一阶段是18世纪至20世纪30年代；第二阶段是20世纪30年代末至80年代初，第三阶段是20世纪八九十年代，第四阶段是21世纪。从1990年“精益”这个词首次出现，到今天有30余年的发展历程，精益已经成为了一个研究热点，这当中有许多学者对精益的概念进行了不同角度的阐述，读者可在表1-1-2中了解有关精益的各个侧面。

六、精益的基本原则是什么？

在詹姆斯P.沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔T.琼斯（Daniel T.Jones）的《精益思想》一书中，首次提出了精益的五大基本原则，分别是：识别价值（identify value）、识别价值流（identify value stream）、流动（create flow）、拉动（respond to customer pull）及尽善尽美（pursue perfection）。

识别价值：

从顾客的角度定义什么是价值。精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定客户需求才有存在的意义。

识别价值流：

价值流是指从原材料到最终顾客，或者从成品概念到销售的所有流程步骤。识别价值流就是找到那些增值的步骤，它是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。

流动：

让创造价值的各个活动（步骤）流动起来，避免批量和等待，或者持续减少流动途中的各种障碍。精益将所有的等待或停滞视为浪费，让人树立与浪费针锋相对的精益思想。精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。

拉动：

拉动就是按照用户的需求来拉动生产，而不是生产多于需求的产品。要实现拉动需要对用户的需求速度快速作出反应，努力让生产和用户需求速度保持一致。

尽善尽美：

是指在完成前述原则以后，应让系统自身朝着不断完美的方向努力。James P.Womack阐述精益的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”并非仅仅指没有无差错的技术、无缺陷的产品，还指以合适的价格，最少的浪费，在正确的视角提供用户真正需要的产品（服务）。

精益的5个基本原则不是依次排列、一次即止的流程，而是一个持续循环的改善过程。

（夏　萍　陈惠超）